关于纺织服装业出口转内销的营销战略转变

　　3．3组建销售渠道
　　很多出口企业国外客户较为集中，为外贸商和代理机构，很少有企业自己开发销售渠道，没有渠道运作的经验和能力。企业外销转内销最薄弱、最困难的环节就是渠道组建。即找什么类型的经销商、如何寻找经销商、如何帮扶经销商做终端销售与区域盈利。(1)从消费者到产品品类到终端网点到渠道代理逆向来设计渠道：渠道的核心驱动来源于需求与利益的对接，企业首要清楚从消费者到经销商通路结构中的需求与利益，市场需要什么产品，我们的产品与竞争者的产品相比能有什么不同，我们的产品将会在什么区域、什么终端与消费者对接，毛利点有多少?销量有多少?我们给予经销商什么政策支持?经销商的投入能带来什么样的利润与回报?我们将如何协助经销商去运作市场?这将是渠道设计的基础。(2)有侧重点的推广网点：在外销到内销的转型中，企业应采取点代面的区域操作策略，先找重点市场做试点的适应与调整，全国拉网开花往往会因资源、队伍的不匹配而做成夹生，企业可以结合区域市场的布局，选择地缘、资源集中的自身根据地市场来做直营试点，或者选择有潜力、能配合的经销商联合做试点，将有效的资源进行集中投放来强化市场效果，同时通过试点来进行产品、模式的有效调整适应。(3)渠道设计应灵活多变：针对国内众多差异很强的市场，企业可以通过价格的掌控维护来选择不同的渠道模式与区域城市相对接，可以省代、也可以打散地代，以灵活的模式来赢得首批经销商及其网络，尽可能是产品在区域出现并动销，有效的动销盈利将会在更大程度上形成渠道网络潜力释放与张力推介，从而形成稳步扩张的市场格局
　　3．4调整组织结构适应市场竞争
　　从外销单一的交易到内销系统的对抗，整体运营模式、组织架构、管控模式将发生很大的转变。企业一定要结合自身转内销的营销战略来进行营销组织架构的确立、团队成员的招聘及有效的管理制度体系，以简洁的层次结构来快速响应市场、以务实的绩效管理体系来驱动，有效强化团队战术执行的落地。(1)市场与销售职能对接：强化市场部的产品规划与品牌推广能力．针对市场动态信息收集的调研分析，进行有效的品牌规划与推广、产品品类的开发组合、终端巡场的指导培训、市场费用的审批；强化销售部的网络开拓与终端动销售能力，针对企业营销目标进行渠道网络开拓、终端的动销、经销商的管理帮扶、市场良性回款、销售数据的分析、市场信息的收集；而更多企业在市场仅限于促销活动设计．在一定程度上从属于销售部，也将在很大程度上阻碍了营销的健康发展．在整体营销目标下强化市场部与销售部的指标分解协调配合。(2)目标计划性销售管理：针对企业内销市场目标的确定来进行营销职能目标的划分，将市场回款指标、网络指标有效划分到营销部分的每个区域经理，并以有效的月、周计划来进行牵引操作，同时通过有效的例会、训访来进行动态的管控辅导调整。可以将企业有效的规章制度实现导人落地，真正做到“在岗要受控、发展靠指标”。(3)绩效激励与目标对接：针对有效的目标分解来进行销售、市场人员的薪酬体系设计，确实做到目标达成有激励并及时兑现．在内销拓展初期充分利用销售人员的激情、闯劲、资源来有效的冲击渠道网络，从真正意义上与内销市场的管理相对接。