关于信用卡客户终生价值构成要素研究

    论文摘要：准确衡量客户终生价值是信用卡业务得以快速增长的前提。文章分析了现有衡量方法的不足，在归纳信用卡客户特点的基础上，着重研究信用卡客户终生价值的构成要素，以动态、发展的角度从直接价值和间接价值两方面、五个要素构建信用卡客户终生价值模型，为信用卡业务发展提供依据。
　　论文关键词：信用卡业务；客户终生价值；直接价值；间接价值
　　信用卡在我国出现不过二十年时间，已迅速成为一项主流的银行产品，各商业银行在此领域的竞争日趋白热化。麦肯锡相关调研(PFS)结果显示，信用卡业务是中国金融服务市场中成长最快的产品线之一，中国银联预计，到2010年，中国银行业收益的14％将来自信用卡业务。在发达国家，信用卡业务已成为银行的主要利润来源之一，如花旗银行的信用卡收入就超过其总收入的1／3，而在我国，目前信用卡业务的利润不到银行总利润的3％，这意味着我国商业银行的信用卡业务的发展潜力巨大，但如何清楚认识信用卡CLV的构成并加以分析、利用已成为当务之急。
　　一、现有信用卡客户终生价值衡量方法评价
　　客户终生价值(CLV)，是指随着时间的延续，企业从客户那里获得的所有收益超过企业为吸引这个客户，向其出售商品、提供服务等所有成本的一个可接受的现金量，并将其折为现值。长期以来，我国商业银行对客户终生价值采取简单的粗放式管理，限于数据仓库、数据挖掘等方法仍无法大规模使用，目前，大多数商业银行仅以统计客户的历史购买价值来估算其未来价值，从而得出其CLV，并在此基础上，按80／20原则来对客户进行划分和分类管理。
　　80／20原则的细分基础是客户历史购买价值，虽然80／20原则实施起来比较简单、快捷，但其致命弱点是缺乏动态、发展的考虑，未能真正准确衡量CLV，具体表现在：
　　1．以购买价值来衡量客户对银行的贡献率的最大弊病就是：忽略了客户的潜在价值。属于本行的80％的一般客户，并不意味着就是低价值客户，其价值很有可能体现在对其他银行的交易中。以此为标准就放弃对此类客户的营销，不仅前期投入的开发费用无法收回，同时也将有价值的客户拱手送给了竞争对手。事实上，许多客户属于“弹性客户”，他们并非无价值，只是有待挖掘。
　　2．以购买价值来估算CLV的另一缺点是无法对客户今后的发展给予客观的评估，是一种典型的短视行为。它只强调客户对银行已有的贡献，忽略了银行的目标应是如何使其客户价值不断提升，很容易放弃具有高成长性的客户。信用卡业务经营的前几年一般投入较大，达到盈利需要一个过程。据国外同业经验，一个新客户要达到盈亏平衡可能需要6年、甚至更长时间。而实际上，随着客户工作经验的积累、教育程度的提高、社会关系的丰富，其价值随之发生变化。有些客户虽然现在还不是高价值客户，但有着良好的成长能力和发展前景，如果银行能够坚持对其关注，适时提供合适的服务，培育其忠诚度，客户价值将不断提升，这些客户也可以成为20％客户中的一分子。
　　3．仅以购买价值论成败不能全面体现CLV。CLV不仅体现在其自身的购买价值上，还体现在其他方面，如为银行推荐新客户、向银行提供有价值的信息等。这些价值虽然不在客户身上直接体现出来，但同样构成CLV的一部分，是不可忽视的。如果能够让客户认同银行的服务理念和服务质量，并主动为银行进行宣传，其可信度和宣传效果比银行的营销更能打动潜在客户，使银行能够在不增加营销支出的同时又获得有价值的信息和新客户。由此可见，80／20原则并不能完全反映CLV，我们不能仅看到眼前的20％，而放弃另外的80％，因为我们放弃的可能是比80％多得多的高价值客户。
　　二、信用卡客户特点分析
　　客户是每个企业最宝贵的资源，由于业务内容的不同，各行业的客户均有其独特之处。对于商业银行信用卡业务来说，其客户具有以下特点：
　　1．客户需求潜力大：信用卡正迅速成为一项主流的银行产品，受到信用卡使用的便利性、安全性以及众多奖励政策的影响，越来越多人加入信用卡客户的行列。虽然使用信用卡进行消费结算的习惯已逐渐被大众所接受，但是，大多数客户尚未建立对某一具体品牌的忠诚度，消费支出尚未集中在主信用卡上。有数据显示，同时拥有多张信用卡的客户，其主信用卡支出比例为：中国大陆52％，香港66％。这从一个侧面说明，即使已成为某银行的信用卡客户，其价值也未必完全体现出来。对于某一家具体银行来说，其信用卡客户的生命周期是可长可短的，如果能令客户对服务满意，他可能会成为终身客户，否则，其生命周期也可能在经历一次不满意的交易之后就终止了。正如一家牛奶公司对客户生命周期的计算是从客户出生一直到死亡，也就是说，该客户生命中的每一天都可能是企业的客户，就看企业有无办法留住他。对于信用卡客户其实也一样，信用卡产品具有引入期短，成长期、成熟期长的特点，因此，其产品盈利周期非常长，客户关系的保留、维护是银行持久利润的重要来源，客户的需求是有的，就看银行有无办法吸引他并设法延长其生命周期。这方面的标杆是经营信用卡业务最成功的花旗银行，其信用卡客户在30年问，为银行所带来的价值高达115万美元。
　　同时，即使已使用了其他银行的信用卡，并不意味着就不能被吸引过来，只要促销手段得当，服务质量保证，客户“跳槽”也并非不可能的事。由于信用卡申办手续简化、门槛降低，使得同时拥有多张信用卡并非难事。与汽车、家电等有形产品不同，信用卡并不是一次性消费，在短时间内同时申办多张信用卡是完全可能的。至于要用哪张卡，那就看银行的服务质量和营销策略了。
　　2．客户成长空间大：随着市场竞争的激烈程度加剧以及经营管理手段的改善，信用卡客户的发展对象甚至已延伸到尚无经济收入的大学生中去。如建行的名校卡、民生银行的留学生主题卡、招商银行的YOUNG卡，以及浦发银行的WOW卡等。银行之所以愿意开拓这个细分市场，就是因为看重年轻人无限的成长空间和自我升值能力。如果对这些客户的培育、维护措施得当，花费在他们身上的开发成本将获得长期的回报。
　　3．客户推荐作用大：在交易过程中，客户与企业往往存在着“信息不对称”问题，特别是对于购买前看不见、摸不着的服务产品，因此，客户更希望在购买前尽量降低购买风险。一个行之有效的方法就是寻找老客户的意见。信用卡业务作为一种银行产品，具有典型的服务产品特征，没有一个客观的质量衡量标准，客户对信用卡服务的主观感受及评价十分重要，将影响潜在客户的选择；而且，相比较存取款等传统的银行业务，信用卡业务有专有的、相对复杂的条款和专业术语，这对于潜在客户了解和评价该业务造成了一定难度，现有客户的推荐就显得尤为重要了。来自客户的赞扬和推荐对潜在客户的影响力胜过任何广告，这是银行必须重视和充分利用的。
　　三、信用卡客户终身价值构成要素
　　各个行业都有其自身特点，已有的CLV的研究并非放之四海皆准。本文将根据上文的分析结果，有针对性的提出信用卡客户终身价值构成要素。
　　所谓信用卡客户终身价值是指客户在申请、使用信用卡的过程中为银行创造的直接或间接价值的现值(见图1)。
从CLV的定义中我们不难发现，CLV的核心是客户在与企业生命周期中各个交易时段贡献的现值之和，不论它是直接、还是间接来自客户，也不论它是已经发生还是尚未发生。已有的研究多关注直接来自客户的当前价值，这体现了以“交易”为特征的传统营销模式；而同时考虑当前价值和潜在价值、直接价值和间接价值，则既反映了CLV的实质，又避免了企业的短视行为，充分体现了以“关系”为特征的新营销模式。