试析对新型火电厂新厂新制管理模式的思考与对策

来源:岁月联盟 作者:廖杰红 时间:2013-02-14
  论文摘要:新厂新制管理模式在计划经济体制下有很多的优越性,通过对天津大唐国际盘山发电有限责任公司实行的“新厂新制”管理经验的调研和借鉴,结合马鞍山当涂发电有限公司的实际,对“新厂新制”管理的现状进行分析。针对新厂新制管理模式在当电出现的轻微“水土不服”情况,思考和应对新型火电厂建成以后如何更好、更快地适应新厂新制要求,最大限度发掘现有资源,充分发挥职工的聪明才智,提高管理效能,实现公司年度目标。 
  论文关键词:新厂新制;管理模式;思考与对策 
  新型火电厂实行新的管理模式,从1998年国电公司火力发电厂劳动定员标准提出以来,经过十几年的探索和实践,已成为中国新型火力发电厂基本的管理模式。该管理模式对割除在计划经济体制下人员多,人浮于事,机构臃肿、重叠,工作效率低,企业办社会负担沉重等弊端产生了积极的影响,对提高电厂安全生产管理水平,缩小与国际先进水平差距具有重要的意义。通过对天津大唐国际盘山发电有限责任公司(下称“大唐盘电”)实行的“新厂新制”管理经验的调研和借鉴,结合马鞍山当涂发电有限公司(以下简称“当电公司”)的实际,以科学发展观为统领,思考和应对新型火电厂建成以后如何更好、更快地适应新厂新制要求,最大限度发掘现有资源,充分发挥职工的聪明才智,提高管理效能,实现公司年度目标。 
  一、火力发电厂新厂新制管理模式的提出 
  1998年国电公司颁布了《火力发电厂劳动定员标准》(试行),该标准是在原水利电力部《火力发电厂机构定员标准》和原能源部《关于新型电厂实行新管理办法的若干意见》的基础上,通过对250多个火力发电厂的机构设置、岗位分布、劳动定额和用人水平现状等的普遍调查和对10个新型火力发电厂的典型调查,吸收了国际上先进的管理经验和国内的改革成果,结合近几年来发电设备技术水平的提高、现代化管理手段的引入、劳动组织的改善、职工队伍素质的提高等实际情况,经过有关专家的多次论证修订后编制而成的。标准对新型火力发电厂及管理形式进行了定义,指机组单机容量为200MW及以上的;主机实现了计算机集散控制系统,各辅助生产系统实现了集中监控的;实现了按现代化管理方式组织生产经营的火力发电厂。相对于常规火电厂,该模式被称为“新厂新制”,即新型火电厂现代化的管理体制。其要求按照现代化管理“精简、高效、统一”的原则,在保证安全生产的基础上,进行制度优化设计,改善劳动组织关系。对职工队伍建设提出了更高要求:即职工素质优良,人员结构合理,专业技能普遍达到一专多能和一岗多责,主要运行岗位的值班人员达到全能值班水平,设备管理实行点检定修。 
  二、大唐盘电的实践模式及思考 
  大唐盘电两台60万千瓦机组先后于2001年12月和2002年6月投产发电,该公司现有员工192人,也是集团公司最早由基建移交生产、达标投产机组。其机组进入商业化运行以后,分别引进广东核电集团的“标准化管理”,上海宝钢和大亚湾核电站的“点检定修”,北京华电天仁公司的“康派优化控制管理系统”,形成了适应新厂管理的三大支柱:搭建信息化管理平台、实行全能值班和点检定修。 
  信息化是新型火电企业实现现代化管理的重要手段之一,它通过网络平台的构架,利用计算机技术,整合各种生产和管理信息,实现生产管理的模块化操作,使生产和管理更趋于标准和规范,最大限度地将人员从日常事务性的工作中解放出来。大唐盘电相继建成了千兆位网络平台、统一数据库平台、OA办公自动化系统、SIS系统、综合管理信息系统,实现了档案、财务、燃料等系统接口。现代化的管理手段基本覆盖了各个管理领域。 
  在全能值班方面,要求专业技能一专多能、一岗多责,经过仿真机培训合格,达到全能值班水平。 
  在设备点检定修管理方面,通过引进和吸收,建立起以点检定修制为核心的设备管理体制,落实点检员的责、权、利,使点检员是设备的主人、是设备检修、维护的组织者、管理者的责任更加明确。较好地防止“过维修”和“欠维修”,减少设备的故障发生率,大大降低设备维护费用,提高设备综合效率。 
  大唐盘电模式,是新型火电厂实施现代化管理实践中的一个缩影。其构建信息化、全能值班、点检定修“三大管理支柱”的具体做法对新型火电企业实施新厂新制具有一定的启示作用。 
  信息化管理是基础。不管是全能值班、点检定修还是日常的管理工作,信息技术是支撑的基本平台。信息技术的广泛应用,使管理更加规范,使人员从事务性工作中解放出来。 
  人员素质是关键。现代化管理的最终实现,依靠的是高素质的人才。按照盘电对人员素质的要求,一要懂技术(生产的、管理的);二要会操作(信息技术);三要一专多能、一岗多责。按照管理学的说法,人是管理的主体也是管理的客体,人一旦不能很好地履行岗位职责,管理的结果将是灾难性的。 
  三、当电公司“新厂新制”管理的现状分析 
  当电公司是大唐集团公司沿江发展战略的重要电源点,是安徽分公司首家实施新厂新制的新型火力发电企业。当电公司对新厂新制管理模式有效实践和积极探索,也为分公司推行这一管理模式积累经验。当电公司在建厂时间上是新厂,但是当电也有当电的实际、企业特点。当电公司与其他新建电厂最大的不同就是“上大压小”项目,多少带有一定的人员安置色彩,既不能按需挑人,也无法面向社会招人。来当电公司的这些职工一是对66万超临界大机组知之不多,对新厂新制管理模式更是知之甚少;二是部分员工到位较晚,没能赶上基建安装时“免费”学习的机会,对接手的设备了解不多,现在又必须搭乘“一专多能、一岗多责”这班车并提上一定高度,暂时出现了“高原反应”。三是在现有管理体制下,设备维护与管理“两张皮”,设备管理是一个系统的责任到位连续反应过程,同样考验着当电公司人和外委维护职工的智慧和胆略。因此,超短时间的角色转变不可避免地为当电公司全面实施新厂新制带来了诸多的问题和困难。 
  主要表现在: 
  (1)新厂新制管理模式配套硬件设施相对一期工程建设滞后。在去年火电基建环境较差的情况下,当电公司实现了从打点放线到顺利“双投”只用了短短的23个月。当电人把全部的心思都用在了如期投产上。2008年12月30日#2机组顺利结束168小时的试运转,也就意味着基建期的终结,生产期的开始,新厂新制正式运作。此时,新厂新制得以实施的计算机信息管理平台刚刚起步。 

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