浅析基于JIT技术的海尔现代物流同步模式

［摘 要］ 海外物流通过业务重组、组织结构重组和企业资源管理系统重组，借鉴“及时制”先进理念，实现了“一网三流”的现代物流同步模式。建立在三“JIT”技术上的海尔现代物流，降低了采购成本，提高了采购品的质量；库存和运转成本进一步降低，高效精准的成品分拨缩短了供货周期。海尔物流已经成为海尔特色竞争优势的重要组成部分
　　［关键词］ 物流 JIT技术 流程再造
　　
　　一、海尔背景及JIT介绍
　　海尔作为国内著名，乃至世界知名的大型企业，以“质量过硬服务到位”闻名于市场，在短短的16年时间里，从一家小型的电冰箱制造企业发展成为当今世界白色家电第一品牌，产品从白色家电，扩展到手机、电脑等生活电器。海尔以“先难后易”的战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展。目前海尔已经在海外先后建立发展了60多个经销商，形成一个具有3万多个服务网点的营销网络，遍布全球，产品出口到欧美、中东、东南亚等世界主要经济区共90个国家和地区。
　　1.海尔的品牌战略
　　海尔以“一个世界一个家”作为其品牌战略的核心思想，长期以来坚持的是“有缺陷的产品等于废品”的产品质量意识。“卖信誉而不是卖产品”的品牌意识贯穿整个海尔集团，由上而下的灌输这种“追求品质”的企业文化，并以品牌战略为基础制定了各种经营战略。海尔的品牌战略，主要有以下两点构成：
　　（1）实施高品质的名牌战略
　　早在海尔刚刚成立的时候就已经提出了“名牌战略”的口号，其核心就是产品的高质量。通过花巨资引进国外的现金技术，集中有限的资源进行技术研发，海尔逐渐在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势，并逐渐的把这种优势扩大，很快海尔便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。可以说，海尔就是通过坚持技术、质量上的高起点赢得广大消费者的青睐。
　　（2）强化全员质量意识和产品质量管理
　　在海尔集团内部普遍认为，人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。
　　2.海尔物流难以满足国际化战略需要
　　海尔“创立世界名牌”的国际化战略目标要求其持续批量产出高品质产品。而要实现大批量生产条件下产品质量的一致性，原材料供应是一个很重要的因素。这些要求主要体现在供应的数量、质量和时间上：在数量上要确保持续不间断的供应，对库存有着较高的要求。高品质的要求意味着采购范围的扩大，因为要从最好的供应地点挑选最优质的材料，对采购成本和配送效率有着较高的要求。时间方面的要求一方面是指原材料供应要及时，另一方面要求能够敏锐地把握消费者需求的变化，在尽可能短的时间内提供新的原材料。
　　由于历史原因，海尔过去的物流状况不尽人意，与集团走国际化的总体战略存在着一定差距，物流重组势在必行。
　　3.JIT的内涵
　　JIT技术的中文意思是准时制技术，是一种管理模式。这种管理模式在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下，按订单确定的时间对生产实行控制，以消除一切无效作业与浪费为目标。
　　二、海尔物流改革及其流程再造分析
　　1.物流改革的指导方针
　　海尔集团针对企业内外部所处的环境和自身竞争实力的分析，制定了总体的物流战略，并在此战略的指导下制定了“两带一破”的物流改革实施计划，即“以点带线，以线带面、全面突破”的方针。改革首先从零部件库为切入点，通过引进立体高架设备，建立现代化零部件库；以现代化库存来推动采购配送物流及车间物料配送系统的改革，逐步实现JIT采购和JIT配送；最后推广到集团各事业部，同时建立JIT分拨物流从而实现物流同步模式。
　　海尔现代化物流同步模式具体表现为“一流三网”，其中一流是指以订单信息流为中心，三网指的是以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础，三网同步循环流动，从而为订单信息流的增值提供支持。
　　2.同步模式的优势所在
　　（1）依据订单进行采购，实现零库存
　　“一流三网”的同步模式对物资坚持采取按订单进行采购，真正实现零库存。在这种形势下，海尔的仓储不再是静态的储存物资，转变成一条流动的小河，按照订单采购生产必须的物资则都构成了这条小河，不断的向前滚动，从根本上消除了物资在仓库内闲置，进而消灭库存。
　　（2）具备快速满足消费者需求的能力
　　海尔集团建立的全球供应链资源网络使其具备了快速满足消费者需求的能力，提升了海尔物流以下三个方面的竞争力：①通过整合内部的资源，提升优化外部的资源；②与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系；③实施并行工程，加快开发的速度，获得最领先的技术。
　　（3）配送覆盖面广，成本低廉
　　海尔所建立的全球配送资源网以现代化的配送中心为依托，大量采用先进的二维条形码识别技术、激光导引技术、RF 与 RFID 技术等现代科学技术，辅以标准化操作、单元化流程、集装化技术、机械化和自动化的搬运模式，实现了专业的全球配送能力。相比整个行业的物流平均水平，改革后的海尔物流是平均水平的3倍以上。
　　3.海尔流程再造分析
　　海尔集团的流程再造首先从经营手段入手，把原来对上级负责的职能管理更改为对市场负责的流程管理，这样可以让管理更加贴近市场，有的放矢，从而依据市场快速做出反应。
　　（1）成立“三流”职能部门升级管理模式
　　针对市场负责的流程管理，海尔先后成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部，在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。
　　（2）专业化和一体化相结合
　　在坚持事业部制的基本框架内对事业部制进一步完善和改造，通过将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来，使用信息化技术手段，建立统一的、跨部门的物流、商流、资金流“三流一体”的信息化平台，从而实现集团纵向职能管理和横向信息共享的有效结合。横向的物流、商流、资金流信息化平台在整个企业是一体化的；同时事业部按照产品大类纵向分布在整个集团，代表了制造过程的专业化。因此，经过改良以后的事业部很好地实现了横向一体化和纵向专业化的有效结合，在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”，既节约了成本，又加快了反应速度。
　　（3）实行现代化仓储管理
　　海尔集团的物流改革以制约生产发展的零部件仓储开始，采用世界最先进的硬件和软件进行系统管理。设立库内器材标准化、供应商供货标准化，提高工作效率。通过适度集中存储，加大垂直空间的利用，提高仓储效率，降低仓库管理费用。通过管理自动化和柔性化进行库存科学化管理，推动实施ERP系统，促使物流与采购订单的管理、生产计划内的调度和资金流的管理等方面相配套，实现仓库标准化和科学化管理。
　　（4）建立标准化体系，提高物流效率
　　在物流内部引入标准化管理，包括物流容器标准化和搬运机械化措施。首先在仓库内使用标准化、单元化的容器，有利于运输和机械化搬运，提高物流作业的效率。其次把一直使用的不规则部件都全部舍弃，引入标准统一的现代化仓储器材，加大空间利用率。最后在成品出库采用叉车和软包夹具，效率大大提高，并节省了人力。