浅谈服务共享：从成本中心到利润中心

　　3．提高服务部门服务质量。传统的服务部门并不直接为公司创造利润，因此对提供服务的质量优劣并不关注，往往使得公司内部运行效率降低，进而影响其他业务部门，对公司总体效率产生一定影响。服务共享中心模式强调服务部门与公司业务部门之间是服务供应商和客户之间的关系，要求服务部门根据客户的需求提供优质的服务支持，使得各业务部门可以将自己的重心完全放在他们的核心业务和顾客上，进而提高公司效率。同时，服务部门集中了同一领域的专家一起共事，直接交流，能够较好地提高技术水平，提升服务质量。 
　　4．加速企业标准化进程。传统大型企业集团中，每个成员公司都自己设置服务部门，造成服务部门臃肿，加之各自工作流程的不统一，更是加大了公司内部效率的损耗。服务共享中心为企业的工作流程，特别是内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统一提供了平台，降低企业内部的交易成本。同时，其也使企业更加灵活，一旦进行业务或者市场的扩张，服务共享中心都能够提供相应的服务，而不需要考虑是否新设服务部门。 
　　5．对外提供服务赚取利润。在初始阶段，服务共享中心主要还是为企业集团内部的业务部门提供服务。而一旦其专业化达到一定的程度，能够为内部客户提供高效率的服务，服务共享中心就可以成为一个完全独立的经济实体，在不影响对集团内部提供服务的前提下，为集团外部的顾客提供最有效率的专业服务，并通过收取一定的费用来为公司赚取额外的利润。 
　　 
　　四、结语 
　　 
　　到目前为止，世界《财富》500强中的86%和欧洲的一半企业已经建立或正在建立服务共享中心。国际上关于服务共享中心的学术研究和交流也很活跃。该理念对于传统服务部门的所带来的冲击不仅仅是成本控制和服务质量，更重要的是对服务部门定位的一次革命。服务部门不再是一个公司内部提供差劲服务的成本中心，而逐步转变成为提供优质服务支持、甚至能够为公司创收的新利润中心。 
　　 
　　参考文献： 
　　[1]Barrabra Quinn，Robert Cooke, Andrew Kris，郭蓓译．公司的金矿——共享式服务[M]．昆明：云南大学出版社，2001． 
　　[2]中国注册会计师协会．财务成本管理[M]．北京：经济科学出版社，2008．