浅谈服务共享：从成本中心到利润中心

   论文关键词：服务共享 成本中心 业绩评价
    论文摘要：作为成本中心，服务部门的服务质量和成本控制一直是业绩评价的难题。而服务共享中心模式是20世纪90年代在国外兴起的新的组织形式。文章力求将两者相结合，阐述了服务共享中心模式给服务部门带来的影响，强调后者从成本中心转化为利润中心的重大变革。 
　　一、传统服务部门：成本中心 
　　 
　　在一个公司中，有的部门负责生产，为企业提供产品，有的部门负责销售，直接为企业创造利润，而有的部门只是为公司内的其他部门提供后勤支持服务，例如研发、财务、人力资源等，我们一般称之为服务部门。由于这些服务部门并不直接对外服务，不存在收入，也就无法考核投入与产出的关系，被认为是典型的成本中心。成本中心的传统业绩评价方法，包括了标准成本法、目标成本法、作业成本法等，都只是通过考核其成本和费用，来进行评价业绩。但由于其只考虑控制成本，而未能将成本中心的产品质量和服务水平联系起来，不能客观地对成本中心业绩进行评价，很容易造成为了降低成本而提供劣质服务的情况，降低了公司内部的效率。 
　　 
　　二、服务共享中心模式 
　　 
　　在服务共享中心模式下，服务部门作为独立的经营体，按照市场机制进行运作的，主要通过向内部客户提供服务并收取费用来进行运营。之所以被称为“共享”是因为企业内部的各个业务部门不再分别设立自己的服务部门，所有的服务支持统一由服务共享中心提供，他们“共享”服务中心的服务。在对方案进行选择时，服务共享中心依照相应的经营原则，在服务的时间期限、价格、质量等方面满足客户的要求。一些公司的服务部门甚至通过出售自己的服务或向第三方提供专业咨询服务来为组织赚取利润。表面上看，服务共享中心似乎如同一个集中的商业模式，但是实际上，杰出的服务共享中心不仅致力于成本的节约和服务质量的提高，而且更着眼于新的服务文化的创立。 
　　 
　　三、服务共享中心对服务部门的影响 
　　 
　　1．提供理想考核指标。传统成本中心往往没有收入，缺少度量其产出的标准，无法将收入与成本相挂钩，难以对其业绩进行评价。而服务共享中心在对内提供服务的同时，向被服务部门收取一定的费用，使得服务部门拥有相应的收入，可以通过利润等财务指标来进行考核，由传统的成本中心转变为利润中心，提高了考核的直接性、客观性和有效性。 
　　2．有效促进成本降低。正是由于传统成本中心无法直接考核业绩，因此成本费用不能得到有效控制。采用服务共享中心模式后，服务部门转变为利润中心，通过利润衡量其一定时间的产出效率，可以有效控制成本支出。另一方面，服务共享中心将公司内同种工作汇集到一起处理，能够在一定程度上减少大量的重复劳动，提高员工熟练度，降低成本费用。