浅谈并购后的财务管理整合

　　3、财务信息平台建设
　　信息系统在现代并购整合中始终扮演着举足轻重的“支持者”的角色。财务信息化是信息化的一个重要分支。合资公司应从战略高度重视信息化管理，在商业计划中专设信息化模块，从分析信息化现状、确定信息化阶段战略目标开始，规划以下几方面的信息化建设。
　　（1）改造和引入财务信息管理系统。合资公司应以最终建立集会计核算、财务管理、管理会计和决策支持于一体的集中式管理信息化系统为目标，通过对人员培训和财务信息系统的升级，逐步实现业务流程的自动化，降低成本。引入ERP系统能够使信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务的状况，便于监控各个公司的运营情况。
　　（2）建立财务信息平台。在统一管理框架下实现财务信息共享，提供财务信息的上通下达的有效渠道，逐步实现财务信息与业务信息的融合，为经营决策提供支持。
　　财务信息平台涵盖财务与办公OA系统、与客服管理系统等其他信息化系统的连接整合，还包括集团财务网站、财务群、财务网上培训等内容，目的是提高财务信息的处理效率，减少重复输入，加强财务人员的沟通与知识的分享。
　　（3）建立财务信息报告制度。建立信息报告制度，规范下属单位发生接受外部财务检查、资产处置及影响经营目标实现等重大财务事项的报告要求，以及时掌握各单位财务情况，制定处理方案，提前做好应对准备。
　　四、合资公司财务管理优化后的效果
　　在投资方的指导帮助下，合资公司成立初期，逐步搭建财务管理体系和框架，做到各项职能不缺位。再用一至二年的时间，打造一套适合合资公司实际的、涵盖财务管理各职能的管理体系，培养一个高素质、职业化的财务团队，实现合资公司财务管理全面、规范、高效、可控的目标。其主要的分项优化效果如下。
　　1、财务组织架构优化
　　建立财务管理中心，实现合资公司作为总部对参控股公司和下属机构的人员和业务的管理。
　　2、财务战略优化
　　通过运用投资方颇具特色的商业计划书和业绩评价体系，能极大增强企业战略规划能力与执行能力，突破了以往财务预算的单一的局限，使之成为一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。
　　3、财务职能深化与优化
　　扩大和深化了现有的财务管理职能，增加了商业计划与全面预算管理、内部控制、工程造价控制、价格管理，并对核算、资金、税务提升到分析、筹划、评估的层次。
　　4、集中管理优化
　　集中管理模式能够发挥集团优势，有效整合财务资源，提高财务工作效率，强化目标管理及控制，增强公司对经济活动尤其是对下属分公司和控股子公司经济活动的整体控制力。
　　5、内部控制优化
　　鼓励管理层建立和改造包括政策与程序、实施与检查以及监控与评估的集团内一致的内控系统，达成全员内控。
　　并购整合实践表明，所有并购成功的企业财务管理体系的整合都是成功的，而并购失败的公司其财务管理体系的整合也几乎都是失败的。财务整合的必要性和核心价值是不言而喻的。从来就没有所谓标准的财务整合方案，每一套方案都是个性化的，是结合合资公司的背景资料和投资方的经营管理模式，根据目标定位逐步展开，并在实践中不断修订完善形成的。
　　最后需要强调的是，一切思路与设计都要落实到人的操作上来。整合意味着挑战、变革、融合，财务人的能力至关重要。财务行业本身就是一个需要不断学习、不断实践的行业，加强培训与团队建设是一项需要长抓不懈的系统工程。借助投资公司已有的较为成熟的财务人才招募、人才梯队培养及自身产生人才的机制，合资公司财务人员将会获得更多的培养与锻炼，更能增强其身份认同和归属感，从而加速新的财务管理体系的落地应用。