基于客户知识能力的客户知识管理分析

来源:岁月联盟 作者: 时间:2014-06-01
   CKC是CKM的关键成功因素,客户与企业的互动是CKC形成的重要方式。CKM把客户视为企业知识的源泉和组织学习的动力,强调如何整合和分配知识资源以支持企业的各种经营活动,进而实现企业CKC独特的、核心的竞争优势。五种类型相互交错,企业进行CKM时,采用一种还是综合应用应考虑企业具体情况而定。
  4.2实证研究
    北京仁和盛达数码科技有限公司,是专营国内外办公设备、数码影像产品、消耗材料、设备配件并集批发、零售、售后服务维修于一体的综合性公司。现以该公司为例,作基于CKC的CKM实证研究。
    4.2.1公司客户知识能力分析
    市场部、销售部、维修部是公司的主要部门,是CKC的主要来源。从产生客户知识的组织流程来说,主要是三部门与客户的关系,通过电话销售(间接)和市场销售、维修(直接)获取客户知识,进而跟踪回访,获得有效客户知识;从整合客户知识的组织流程来看,员工薪酬与客户购买力挂钩,员工将客户提交部门,部门通过对客户知识整理,形成新的客户信息,反馈公司高层,高层再进行综合评价,做出预测和决策。这是公司CKC形成过程,同时形成公司的无形资产。
    4.2.2公司墓于客户知识能力的客户知识管理分析
    (1)客户主动参与创造。由于公司的综合性,所以存在客户要求的差异性。公司服务的宗旨是使客户满意,这就考虑到个性化服务。而客户主动参与创造是个性化服务的一种方式。以DIY装机为例,客户将电脑配置要求反馈给公司,并参与装机及一些性能的检测。客户既是生产者,又是消费者,有助于公司掌握客户知识,形成良好的合作关系。
    (2)基于团队合作的相互学习。部门之间:销售部通过电话或市场获得客户知识,维修部负责售后服务,两部门相互协作,为客户提供满意的服务,形成公司CKC。客户之间:A, B客户都购买公司产品,相互沟通了解,若客户满意度较高,易于形成长久客户,增强CKC,带来周边绩效。
    (3)合作研发。公司定期作客户回访,了解客户满意度。由于公司以销售为主,客户并不能全面参与研发,只在维修时,技术人员可现场示范并教授客户基本知识,客户直接参与。公司积极听取客户建议,修正和改进以提高产品和服务质量,实现价值双赢。
    (4)专家实践社区。公司以销售和服务为主,可以组织技术人员为客户讲解与培训。客户若感兴趣,就会积极参加,并给出建议。由于涉及知识较专业,客户一般并不能给出“技术”建议,更求在服务、质量上提高。同时,客户也不愿用很多时间了解专业知识,一般“会用就行”。因此,在这方面公司并没有投人很多的精力,获得的客户知识也相当有限。
    (5)共享智力资产和所属感。Bulter提出“与公司对客户的了解相比较,客户J总是对与他们做生意的公司了解得更多”。“客户亲密”是企业用来获取竞争优势的战略之一。因此,公司不仅要做到产品和服务质量上乘,更要实现产品“附加”价值,使客户满意,做好“客户亲密”,增强公司CKC,以发掘更多有效客户。
  5、结语
    CKC是企业核心竞争力的表现;CKC使企业对市场机会有很强的洞察力,使企业对产品改进及销售增长寻找到突破点;CKC使企业对客户期望持续满足,获得客户对企业的忠诚,使得企业的客户资产价值得以提升;在员工与客户的个性化接触过程中,CKC使企业获得更直接的市场知识,使企业可以敏锐地捕捉到市场变化的信息;而当客户对企业产品、服务不满时,CKC要求企业保持警惕,采取措施,防止客户流失。总之,客户知识是公司最有价值的资产之一。客户知识的价值在于其持续性,新知识不及时获取、更新,就会贬值;若无知识的积累,CKM作用便会大受影响。因此,企业要加强CKC的提升,做好CKM 。