试论构建我国私营企业经营者的激励与约束机制

　　结合国外年薪制的结构以及我国部分企业实施年薪制的经验，笔者认为，建立一种广义的年薪制比较适合我国国情，经营者的年薪构成应有以下几项：基本薪金、风险收入、股票期权、股份、津贴、退休金计划以及其它生活福利。
　　1、基本薪金。基本薪金主要根据市场行情和双方的谈判决定，目前我国经理人市场还不完善，谈判是主要形式。企业资方代表根据候选人的经验、以往业绩、知识等，以及企业自身情况与候选人进行谈判。在决定经营者及新的同时，还要结合企业经济效益水平、经营规模、本地区和本企业职工平均收入水平等因素确定，同时靠外部竞争性和企业的承受力。
　　2、风险收入。风险收入是经营者年薪制的重要组成部分，它是对经营者完成短期目标的激励，主要用来激励经营者提高经营业绩。奖金的数额可以变动，主要由董事会根据当期会计利润预先确定并一次性支付。风险收益的实施，要能给经营的收入带来一定波动，波动小了，对经营者激励不强，太大了，促使经营者在追求短期目标。
　　3、股票期权、期股。对经营者的长期激励是年薪制的重要组成部分，长期激励促使经营者的利益与企业的利益相一致。我国的经营者，相对于其他国家的经营者，持有所在公司的股票比较少，很多公司的CEO甚至没有持所在公司的股票。让企业的经营者持有所在公司的股票是解决两权冲突的好方式。通过股票期权和期股的方式拥有所在公司的股票是大多数国家企业采取的方式，股票期权根据公司和资本市场的发达情况而实施，其股票可以是奖励性质的也可以是低于市场价出售给经营者。
　　4、津贴、退休金计划、额外医疗保险及其他生活福利。企业经营者应享有比一般员工更高的津贴和福利，这是经营者工作特殊性要求的。除法定的养老保险外，还应该为经营者建立退休计划，这是一种长期激励。除法定的医疗保险外，应该为经营者建立额外的医疗保险，这也是一种激励。

　　五、实施年薪制应注意的问题
　　(一)年薪制各构成部分的权重
　　这些项目的构成权重对年薪制具有决定作用。根据其它国家和地区的实施情况和我国的文化背景。本人认为基本薪酬应占50％左右，风险收入应占15％左右，股份期权、股份及退休金计划占30％左右，其中退休金计划占5％左右，津贴、其它生活福利占5％左右。但同时又应考虑到经营者的实际情况，不能干篇一律，要灵活施用。即不同层次的经营者来说，年薪中长期报酬所的占比应与级别高低成正比。经营者职位越高，其年薪中长期报酬比例越大，反之则反。就同一层级的经营者来说，工作稳定性越强，年龄越大，长期被聘用的经营者，应适当提高基本薪酬在年薪构成中的比例。工作流动性越强，有较大逆向选择性，跳槽较多的经营者，宜在年薪构成中较大幅度的提高长期报酬的比例。
　　(二)根据不同的企业构成灵活运用年薪制
　　上市公司的年薪构成为：基本薪金+风险收入+股票期权、股份+津贴、退休金计划及其他福利。这样避免了经营者任期内的短期行为，彻底解决了经营者长期激励难题；非上市股份公司的年薪制构成为：基本薪金+风险收入+股票+津贴、退休金计划及其他福利；非上市非股份公司的年薪构成为：基本薪金+风险收入+津贴、退休金计划及其他福利。
　　(三)制度保障
　　1、塑造健康向上的企业文化。威廉·大内的理论认为：企业是全体员工组成的有机整体，它绝不仅是从事生产经营的经济实体，而且是与每个企业员工命运交互的利益共同体。因此，建立良好的企业文化，使经营者的经济价值观与企业价值观念认同，以企业的目标为自己的目标，以企业的成功为自己的成功。同时，企业文化本身也是最长效的激励与约束机制。
　　2、完善企业治理结构，摆脱家族制经营模式的负面影响。中国私营企业所有者应从家族史的模式中走出来，聘用经营者就要充分的授权、放权，不应是所有者与经营者是雇佣与被雇佣关系，以免使经营者“身在曹营心在汉”，不能发挥主动性和创造性。
　　3、建立科学的经营者绩效考核体系。建立科学的能反映公司真实情况和经理人经营业绩的考核体系是实施上述激励模式的前提。具体可考虑建立三个测评子系统：
　　(1)内部考核系统，包括资产利润率、账款回收率、资产利税率等考核指标。
　　(2)外部考核系统，主要包括企业知名度、市场占有率等。
　　(3)经理人业绩考核，主要包括企业战略规划、开发能力、组织管理、团队精神等。
　　4、外部保障。经营者年薪制要能发挥作用还需一些外部的制度，如经理人市场、外部资本市场等。