浅谈中小医药企业面临的困境及营销战略选择

   笔者提供咨询和培训的客户中，有一家靠销售起家的医药企业，在短短几年里获得了迅速发展，当2006年后医药行业总体不佳的情况下，它依然能够保持较高的销售增长速度，而且势头迅猛，销售网络迅速从广东发展到全国。原来它有两件法宝:一是采用了“多家族制”的销售网络模式。公司从家乡农村里选拔有一定素质的农民作为销售业务员，每名业务员则可以与亲戚家族一起组建小家族销售网络，负责一个县或者一个市的药品代理销售，由于一个家族负责一个地区，就像大包干一样，让这些业务员的积极性和自主性得到充分的发挥。整个公司则像一个由多个小家族组成的大家族一样，负责对这些业务员进行监控和营销指挥，并对这些业务员实行准军事化管理，定期对全体业务员进行培训。由于农民特有的踏实肯干，很多“泥腿子”很快就成了公司的销售明星。第二就是明确了产品主线，占据了有利的产业链位置。该企业在创业初期代理了很多品类的药品，药品从心血管、骨科到妇科都有，没有明确的产品主线。后来根据我们的建议，重点瞄准骨科类药品，砍掉了其他无关的产品类别。同时与一家中成药制造企业建立联盟，共同生产和销售某一畅销中成药。由该公司负责提供原料药材，并负责药品的销售，而那家制造企业则专门负责生产。由于占据了产业链条中利润率较高的首端和后端，该公司的利润率比同行业中其他对手相比要高很多，从而保证了公司的高速扩张。
    阶段三:规划五年发展战略，提炼公司愿景使命，打造核心竞争力
    对于中小医药企业而言，残酷的时代即将来临，没有使命感的企业是不可能树立长久基业的。在刚刚能够站稳脚跟的时候，就应该着手思考企业未来的发展，提炼出富有号召力和振奋人心的愿景使命，并规划出企业的五年发展战略。缺乏梦想和蓝图的企业，极少具有伟大战略构想思维能力，在种种资源的调配与处理方面，往往都缺乏前瞻性和长远眼光，结果很容易导致企业资源投人分散，企业管理注意力分散，真实的市场信息和企业自身的系统反馈开始失灵，然后逐步走向失败和死亡。对于中小医药企业而言，需要知道:什么应该得，什么不应该得;什么领域可以进，什么领域不可以进。这些都是关于愿景和使命的深刻思考。
    由于生存导向和自身的局限，中小医药企业很不重视提出炼企业的使命和愿景，也没有描绘公司的发展蓝图，更不用说所谓的战略目标体系及核心竞争力培育等。就创业初期而言，这些也许并不是最重要的，也不是最必要的。但到了今天的医药战国时代，这个任务却变得至关重要，直接关系到企业的生死存亡。早在20世纪70年代，美国管理学泰斗彼得·德鲁克就提出，企业的建立及经营，首先必须确定企业的宗旨和使命。每个企业家都应该深刻思考三个问题:第一，我们的企业是个什么企业?第二，我们的企业应该是个什么企业?第三，我们的企业将来应该是什么样的企业?这些都是对企业未来发展的深刻思考。企业需要从多个方面对自身进行整体思考，包括顾客、产品、市场范围、竞争范畴、公司哲学、企业形象等。
    在这个山雨欲来风满楼的时刻，也是中小医药企业面临严峻考验的时刻，消极等待固然不可取，盲目发展更是夜半临深池。企业需要对行业、对组织、对战略进行深刻的思考和反省，进行一场彻底的洗礼，才能迈向呈现雨后彩虹的明天。