浅谈宽带薪酬在新疆企业中的应用分析

　　(二)宽带薪酬适用于技术型和创新型企业
　　宽带薪酬的管理模式并不是适合于所有类型的企业，它在新型的“无边界”企业以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队性企业中非常适用。根据发达国家的经验，在通常情况下技术型和创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式，因此，新疆的电信、I．I’行业适用于这种体系，而劳动密集型企业则不适宜。
　　(三)宽带薪酬比较适合技术和管理类员工
　　对于技术类人员实行以技能为基础的宽带薪酬方式应该是比较合理和有利的。目前新疆企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法已经适应不了新形式下人力资源管理的需要，不能激励更多优秀的高级技工人才脱颖而出。对高技能员工推行宽带薪酬的管理能够更有效地解决新疆“灰领人才”危机。在企业中，对于中高层管理人员应实行宽带薪酬模式。由于中高层管理人员责任重大以及对企业战略目标的实现有举足轻重的作用，因此，对于同样类似的岗位要给予更大的宽带弹性空间，根据不同的绩效进行有效激励。
　　三、推行宽带薪酬需要注意的问题
　　(一)宽带薪酬体系的应用与企业的发展阶段有密切的关系
　　在企业发展的初期，其职位体系尚未形成，员工的工作内容没有明确界定，薪酬水平很难依据岗位来划分。在这种情况下，应用宽带薪酬体系，在有限的级别内对员工的努力进行差异化处理，就可以取得较好的效果。而当企业发展到比较成熟的阶段时，其各方面的管理制度已经形成，员工的数量比较多，组织结构比较清晰，职位体系也已经形成，员工之间的分工根据岗位的不同也越发的细化。此时，如果硬要打破原有的薪酬制度，减少薪酬级别，而不顾已有的组织结构和组织文化，则会导致原有相对平稳的内部管理受到较大的冲击和破坏，员工的不满情绪增加，从而导致企业整体效率和业绩水平的降低。因此，导人宽带薪酬体系需要有一段较长的过渡时期。

　　(二)正确认识新旧体系更替的变迁成本
　　宽带薪酬是企业薪酬设计体系思想的一次变革，引入宽带薪酬可能意味着对企业旧的薪酬体系的摒弃，但多数情况下由于企业考虑到成功的风险成本，更多采用的是对旧体系进行调整或改革。在新旧体系的变更和过渡中，势必会引起人力资源管理方面的一些波动，如员工接受能力、企业文化支持程度及管理人员角色转换等方面。如果企业是推崇创新、尊重个人价值的，则会使更替的成本降低，并很快被企业组织和员工接受。宽带薪酬也会给企业人力资源管理带来其他方面的连带影响，如对员工职业生涯规划、企业晋升制度的改革等。只有正确认识到这些外部性影响，适时调整人力资源管理的重心，才能使宽带薪酬体系融人到组织中。
　　(三)要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合
　　在直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的跨度、较大的浮动范围。如果在传统组织结构中推行宽带薪酬，其效果不显著，而且会造成工资成本的增加。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。
　　(四)要与企业战略相匹配
　　企业薪酬制度的选择必须能有效地融人企业的整体经营战略。薪酬制度和企业战略的匹配度将直接影响到企业绩效。例如，同样采用灵活度较高的薪酬体系，就有可能导致一些企业资产收益增加，而另一些企业却出现下降的情况。宽带薪酬的特性决定其更适合于技术型和创新型的企业，而劳动密集型企业则不宜采用。同时，宽带薪酬体系的设计要随着企业战略及发展阶段的演变而做出相应的调整，拓宽或紧缩带宽，以适应整体发展的需要。
　　宽带薪酬是与现代化企业组织结构扁平化和以能力和绩效为导向的管理模式相适应的一种薪酬结构设计方式。它打破了传统薪酬结构重视和强化岗位等级制度，而突出员工的工作能力与绩效。但是，绩效测量的困难、管理成本的上升、晋升激励功能的弱化等因素使宽带薪酬并非能够适应所有企业。因此，建议实施宽带薪酬管理的企业首先要明确企业战略管理的重点，分阶段引进宽带薪酬模式，有步骤、有计划地设计宽带薪酬管理体系。