人力战略决定商业战略

　　正如这些例子所演示的，商业战略和人力战略是互相依靠的。不幸的是，许多公司的高级管理者并没有切身体会到人力战略的重要性。正如我们下面概述的，那些懂得如何将员工发展，技能培训及招聘整合到商业活动中的公司，那些把人力战略和公司的商业战略相结合的公司将取得成功。
　　
　　打造人力战略
　　在新的环境中，人力战略必须深入组织，包括中心部门、各个商业部门以及人力资源部。不同的公司会选择在不同的方面实施人才战略，并且依据他们所面对的具体挑战以及组织架构将其贯彻到公司的各个领域中去。但无论如何衡量，我们确定了将以人为本的体系推广开来的四个基本方法。
　　赋予生产线经理明确的人力资源方面的职责。因为人力战略对商业战略的影响重大，生产线的经理除了管理员工之外，需要做的还有很多。他们需要深入参与到人力战略中来，同时人力资源部也需要积极地参与到商业战略中去。在确认这种相互依赖的关系后，最好的操作是公司增加人力资源部和商业部门之间高层执行官的轮岗。这仅仅是一小部分，公司还应该赋予生产线经理明确的人力资源方面的责任，并且指导他们执行各种人力资源的任务。
　　最好的公司操作还应该包括开展记分卡活动，将人力资源的目标转化成一个个独立的管理目标。例如，一家国际石油天然气公司Repsol YPF建立了由主席和首席执行官领导的包括执行委员会重要成员在内的人力资源委员会。主席和他的高层管理团队用记分卡根据员工发展，忠诚度，企业家精神，协作能力，重视程度这些重点方面计划和跟踪记录每一个经理的主动性。
　　像对待财务一样对待人力资源。财务部一直以来都是最重要和最被关注的职能部门。首席财务官经常在董事会里占有一席之地。他们同时监管着战略规划和财务规划，这两点是公司运作的关键。人力资源部应该更多的被当作财务部一样对待。公司应该考虑如下的步骤：
　　如果不能进入董事会，也应该在执行委员会里给人力资源留有一席之地。
　　明确的定义人力战略，并将其反映到公司全局的商业战略中。当与人力资源环境存在根本上的矛盾时，一个组织应该灵活地改变其商业战略。定义人力战略的过程需要对一些问题有切实的考虑，例如向海外发展生产，承认领导力的缺乏，继任规划，员工技能，以及性别、年龄、种族和文化的多元化。
　　将人力战略和目标整合到商业计划的过程中。人力战略不仅仅是战略的制定，更包括战略的执行。人员计划的发展和监管应该受到和财务计划同等的重视，至少应该占用公司整体计划五分之一的时间。因为人力计划和商业计划应该吻合，到公司的执行人员确定后者可以实现之前，都不能停止人力战略方面的工作。
　　在全球范围内发展和推广标准的人力资源模型。现在很多执行官在桌面上都有一个数据汇总表，能够给他们一个传统的财务和商业表现模型的大致图像。这些数据汇总表也应该包含定性和定量的人力资源模型。定量的模型应该包括员工的生产能力，损耗，或者能强调入力资源部业绩的招聘的成功。定性的模型应该包括反映关于员工领导力与员工承诺的调查得分。与以前相比，公司现在更加需要确保员工满意及保持其积极性。
　　据高人力资源组织的业绩。如果人力资源部很混乱，它就没有时间和能力来担当一个战略上的重要角色。一些有效的方法可以应用于几乎所有的人力资源组织。
　　像前面所提到的，让高层的生产线经理到人力资源部门轮岗可以增加它的可见性以及凝聚它的商业重点。但这些还不够，通过标准化和自动化，人力战略能够更加显著和高效的实施。一些先进的公司正在将某些人力资源行政任务以一个名确的定价，清晰的管理结构及严格的业绩控制外包给独立的服务部门。
　　此外，新的人力资源技术允许生产线经理和员工无需参与到部门的日常行政就可以承担人力资源方面活动的责任。这样虽然会有风险，但是，依靠技术提供“解决方案”，尤其是当这意味着在全球范围内开展针对人力资源的企业资源规划系统。最终，这些系统将起到一定作用，但是在短期执行这些会困难重重而且代价高昂。有一些更简单的方法来创造高效的程序和考量管理能力和主动性。例如在组织范围内给高级经理的继任的规划系统，即便在大公司中也不会很昂贵。