汽车生产企业与4S店之间的利益博弈分析

有领导者的情况下都要高于没有领导者的情况，专卖店在自己主导渠道时赚得更多。另外，从上页表1还可以发现合作博弈中商品零售价格最低和整个渠道利润最高的事实。从消费者的角度看，专卖店主导渠道是最糟糕的结果，这对于日益膨胀的专卖店来说是个有趣的结论，而且专卖店主导对于整个渠道利润来说也是最糟糕的结果。
　　从上页表2可知，在Nash博弈中，汽车生产企业获得了比专卖店更多的利润，这与在过去的纯价格博弈中所有渠道成员都获得相同利润的结果是有区别的，这是由于广告的引入改变了结果。SR博弈中的利润排序符合以前的研究结果，即领导者获得更多的利润。而在SM博弈中，这项规则只有在特殊的情况下才成立。现在我们回到本文最初提出的主要问题：渠道应该有领导者吗？如果有，那么谁应当成为此角色？回答这一问题要综合考虑三个因素，即渠道利润、消费者福利和个体利润。我们的答案是：汽车生产企业应该成为市场营销渠道的领导者。根据联合利润（JT），上页表1表明汽车生产企业主导是次优选择。也就是说，没有领导者要优于专卖店主导。从消费者需求的角度也反映了同样的先后次序和同样的评价。
　　从每个成员的利润角度来看，每个成员都愿意领导渠道。然而，在博弈论的假定中，每个成员都是理性的，专卖店主导可以被排除。为了证明这点，我们把选择何种均衡（N，SM，SR）的问题视为一个讨价还价问题。这里有一个当谈判破裂时成员的安全盈利的问题。专卖店关于“接受我的领导，我将给你额外的支付，使得我们在纳什均衡中双赢”的论点是站不住脚的。然而，汽车生产企业提出此命题则可以让人信服。即是说，不管有没有额外的支付，如果汽车生产企业的领导地位得不到承认，他都可以通过他的标准Nash博弈战略来令人信服地威胁专卖店。反之则不行。事实上，汽车生产企业宁愿选择纳什均衡来代替专卖店主导，而专卖店宁愿用任何渠道领导来取代纳什均衡。
　　由此可以给出答案：渠道应该有一个领导者，而且应该是汽车生产企业主导。我们的结论为汽车生产企业主导渠道提供了一个理性的解释。虽然汽车生产企业领导渠道并没有能够使渠道联合利润最大化（渠道无领导时渠道联合利润最大），不过考虑到渠道无领导时渠道发展往往失衡（汽车生产企业、专卖店各自为重），消费者利益受到损害，因此生产者领导渠道应该是综合考虑各种因素下（特别是专卖店的利益）的最优选择。
　　结论——博弈启示
　　汽车生产企业与专卖店矛盾冲突的原因，从表面上是由于汽车生产企业与专卖店的利己行为。但从博弈论的角度分析，博弈行为存在着必然性和合理性。在合作条件不具备的情况下，汽车生产企业与专卖店只能是一种非合作博弈的关系。非合作博弈条件下，使对方的利益最小化而使自己的利益最大化，是汽车生产企业作出的必然选择。因此，解决目前汽车生产企业与专卖店矛盾冲突的根本途径，是通过制度建设，创造一种合作的环境和条件，使汽车生产企业与专卖店之间的利益关系达到协调和统一。
　　1.加强合作才是解决渠道冲突的根本出路。汽车生产企业与专卖店之间的利益一致性远远大于彼此之间的冲突，顾客的可感受价值是由生产厂家与流通企业共同创造。一个成功的渠道模式，就是能够保证信息在生产企业、专卖店和消费者三者间交互流通，具完善的物流配送体系，使顾客可感受价值最大化的渠道。从长期来看，专卖店承担产品的经销活动是必然的。在一个成熟的市场，随着市场竞争的加剧，产品的利润越来越薄，企业不可能自建营销渠道。而家电专业连锁店利用连锁经营的方式能带来规模和价格上的优势，正是因为他们的价格便宜，品种齐全，比其他零售业态经营家电具有无可比拟的优势。对家电生产企业而言，应该针对自己的产品和特定市场选择合适的渠道模式，无论是汽车生产企业还是专卖店占据渠道的领导地位都是很正常的事情。但是，在市场竞争日趋白热化的今天，家电生产企业对销售渠道更为倚重。在销售渠道的选择上，家电生产企业应注意三个方面：一是渠道的效率，二是渠道的可控制性，即建立合适的产销合作关系，实现市场的最大化，三是按照市场定位和产品特征选择适宜的流通渠道。
　　2.树立关系营销理念就是建立合作关系的核心。长期以来，企业管理者习惯于将市场看做战场，时刻强调“竞争的重要性”，特别是价格战在今日中国风起云涌，价格战是否真的不可避免?关系营销理论告诉我们，价格因素作为交易约束的一种，是最容易被模仿的，但却很难形成真正的竞争优势。只有通过与供货商、渠道商乃至消费者建立起良好的关系网，才可能通过协同效应建立真正的竞争优势。营销大师菲利普•科特勒认为，“在这个新的变化的世纪里，企业唯一可以持续的竞争优势就是它与消费者、商业伙伴乃至公司员工的良好关系。”关系营销是一个公司与其他公司之间进行合作博弈的最典型的表现。渠道流程的畅通对应于成员的合作关系程度，因此，关系营销理念的树立可使得企业重视与其他渠道成员的关系博弈过程。所以，要建立良好的合作关系，必然要以关系营销作为企业的理念。
3.加强了解和相互信任，化解合作经营风险。汽车生产企业和专卖店合作关系的破裂，很大程度上是双方缺乏沟通、了解和信任，导致意见分歧，认为对方的置信度不高，担心自己投入过多，将产生更大的损失，因此更注重短期利益，难以建立长期合作关系。因此，只有彼此充分信任与了解，才有利于合作关系的进一步加深和长期合作关系的建立。虽然从合作利益分配的纳什均衡看，是高投入，高回报，然而，鉴于分销渠道合作双方资产专用性的特点，在汽车生产企业或专卖店高投入的同时，往往也伴随着高风险的存在，通常影响汽车生产企业与专卖店的合作关系的进一步加深，这是问题关键之所在。为此，汽车生产企业和专卖店可以通过相互持股，特许经营，建立长期的特殊供应关系等方式来降低经营风险，保证合作关系的巩固和加深。至于汽车生产企业建立研发联盟，同样也应该注意合作经营的高风险，可以通过建立合资公司，签订研发合同，加强相互的沟通等方式来降低风险。
　　4.建立关系型营销渠道。关系型营销渠道的思想要求我们从合作协同的角度理解汽车生产企业与专卖店的关系，有一个系统化的专卖店甄选标准和过程，运用多指标体系（而非仅仅是销量）对销售业绩进行考核，汽车生产企业与专卖店联合作出价格决策，联合促销支持，汽车生产企业、专卖店均有共享的、完整的客户信息库、意见反馈体系和主动及时的销售预测。汽车生产企业与专卖店建立客户联盟。与客户联盟并不提倡盲目满足客户的需要，而是并肩作战的协作精神。在这种与客户联盟的关系营销博弈实践中，当两个机构从最简单的供需关系演变为在技术的运作方式上密切配合的联合体——客户联盟关系时，双方唯一应尽的义务是：力求完美。通过这种联盟博弈，汽车生产企业与专卖店之间发展出新的思维模式和商业运作方式。
　　
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