论医院绩效考评的新进展

       MBO就是以目标为中心的PDSF循环的管理过程，是以实现医院的整体目标为目的的全面管理体系。但在医院实践过程中，MBO多用于对部门和个人目标的管理，因此出现了许多弊端，如在制定目标时更重视短期目标而牺牲长远利益；为了完成本部门的任务，不同部门的目标有时会相互冲突，容易造成部门的本位主义；更重视结果而忽略实现目标的过程，从而打击认真工作但由于外因或偶然因素导致结果不佳的员工的积极性，也容易导致不择手段赢得结果的行为；等等。
        事实上，若不局限于个人和部门的局部利益，而以医院总战略为指导，MBO不失为一种将战略转化为具体工作目标、使绩效管理更有针对性的好方法。
        目标用以激发行动，但我们如何知道目标究竟完成得怎么样呢?这就需要借助指标的确立。
        (二)KPI(关键绩效指标)
        KPI是通过对医院运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。KPI与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与医院整个的成败联系起来，因此更具长远的战略意义。
        确定有效的KPI需要遵循SMART原则，即KPI必须是具体的(specific)、切中目标的、随环境而变化的；必须是可测量的(Measurable)、量化或行为化的、数据是可获得的；必须是可实现的(Attainable)、只要付出努力便能达成的；必须是现实的(Realistic)、可观察、而不是假设的；还必须是有时限的(Time—bounded)。
        运用KPI进行绩效管理日益盛行，因为KPI来自于对医院总体战略目标的分解，反映最能有效影响医院价值创造的关键驱动因素，从而使管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的活动上；而且用KPI作为绩效指标使绩效管理更容易量化，绩效结果更容易衡量。
        KPI与MBO有着密不可分的联系，通过对医院战略的解读，将医院使命与愿景转换成一组目标，再由目标提炼出若干关键成功要素，然后将要素转换为一系列可量化的KPI。
        三、BSC(平衡记分卡)
        自医院存在以来，传统的评价方法就一直是财务性评价。然而，当我们进入21世纪的时候，只注重财务指标所导致的对短期结果的过分关注，常以牺牲医院的长期价值为代价，这种做法已越来越不适应当今的经营环境，不利于医院的长远发展。我们需要的是一种可以平衡财务指标的精确性、完整性和未来绩效动因的方法。平衡记分卡就这样应运而生了。
        1992年，哈佛大学的罗伯特?卡普兰(Robert Kaplan)和复兴方案有限医院的 CEO戴维?诺顿(David Norton)共同开发了平衡记分卡。最初，平衡记分卡被设计为一个能够将历史财务数据的精确性与未来绩效动因相结合，同时又有助于医院实施差别化战略的绩效评价系统，是根据医院的战略要求而精心设计的指标体系。
        可见，平衡记分卡从财务、患者、内部流程、学习和成长四个维度确立了一个绩效评价体系，从而构成了内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。
        下面以我医院的平衡记分卡为例。
        财务方面，主要指医院的财务绩效。
        目标：医院经营要保证医院的生存、成功和持续的繁荣。
        关键绩效指标：现金流、医院收入及增长率、利润及增长率、市场份额提升率、投资回报率，等等。
        患者方面，主要指患者对医院产品及服务的满意度。
        目标：为患者提供满意的医疗和服务，保证优质的医药服务，成为患者首选的医院。
        关键绩效指标：医疗准时率、患者投诉率、患者满意率，等等。
        业务流程，主要指医院的运营效率。
        目标：优化流程，改进管理，提高效率，成为本行业的卓越医院。
        关键绩效指标：质量、医疗周期、治愈周期、单位成本、原材料使用效率、计划达成率、库存周转率。
        学习与成长，主要指医院通过学习和创新不断提升其竞争能力。
        目标：创建学习型医院，提升员工能力，保持医疗和服务的领先地位。
        关键绩效指标：新医学科技开发周期、开发费用投入率、员工培训和学习投入率、员工技能考评提升率，等等。
        发展到现在，平衡记分卡已演化为医院充分利用其潜能的一种战略性管理系统和有力的沟通工具。
        通过将绩效管理和战略实施相结合，平衡记分卡帮助医院克服了两个基本问题：有效地评价医院的绩效和成功实施战略。