从组织结构看某医药物流公司的运营之道

　　4 后期组织结构(两到三年之后)
　　在图1所示的组织结构中,采销项目组的成立及绩效考核的偏重,在于B公司对A公司的重新定位,A公司必须迅速拓宽营业渠道,在没有任何外销经验的前提下,需要集中尽可能多的人力物力快速发展。当两到三年之后,外销业务逐渐稳定、商业渠道不断拓宽且趋于平稳增长、A公司内部人员流动趋向明朗之后,过多的将人力、财力、物力集中到采销项目组,会使其他部门逐渐归于平庸态势,使得公司缺乏新的利润增长点,公司整体运营效率下降,采销项目组权力过大,威胁到总经理的权威,不便管控,此时需要有新的组织结构来应对上述问题。
　　图2所示矩阵制逐渐趋向模拟分权制。撤销采销项目组,改为外销部；增设总经理助理一名(从原采销项目组中选取一人晋级)：一是为改变撤销项目组“特权”减少阻力；二是便于推进战略采购部及物流拓展部的发展；三是逐渐推进接班人计划。战略采购部负责利用期货操作或类似期货操作稳定采购价格,创造采购时间效益。物流拓展部重点运作仓储外包及运输外包业务,建立运输渠道及布局仓储节点,为公司下一步向第四方物流企业转型做准备。
　　5 结 论
　　A公司通过组织结构的改变,不仅保证了B公司内部产销活动的正常运行,降低了下属各生产单位的成本,更成为了B公司新的利润增长点,目前已经从企业物流成功转型为当地极具实力的物流企业。A公司的每一次变革都是围绕运营管理进行的,是为明确新方向、拓展新业务做准备的,由此可见,组织结构由公司运营管理决定,反过来又影响公司运营的发展,二者相辅相成,密不可分。
　　
　　参考文献:
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