浅谈隐性成本控制在成本管理中的重要性

　      摘要 本文从隐性成本的定义、组成以及降低隐性成本的各种措施和方法,作了分析和论述。
　　
　　工程项目成本一般分为直接成本和间接成本。直接成本包括直接费和其他直接费,间接成本包括各种规费和管理费用。这些成本可在施工预算中计算并在会计核算中反映记录,可在阶段施工中及时调整,对问题比较突出的地方进行对症下药,以便在短时间内达到成本控制目标。这些成本可以称之为显性成本。而实际上,还存在着另一部分成本—隐性成本,这种成本在短时间内无法有效控制,它们的存在是无形的,企业一般无法对其进行比较精确的核算和评估,但对施工企业的成本产生巨大影响,隐性成本可以加大显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。这种成本的控制可以使得企业对显性成本的控制更加有利。隐性成本大致可以分为体制成本、机制成本和素质成本,其实质就是体制落后、机制僵化、素质低下,最终反映为项目成本上升,经济效益下滑。
　　1 体制成本
　　体制成本是指项目管理体制落后,不符合项目法施工原则,不顺应项目管理规律,不适应市场竞争需要的传统管理体制。传统体制下企业机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事,并由此引起企业生产效率低下、施工费用增加。虽然目前国内施工企业,正在进行大规模的体制改革,但是由于改革起步较晚,加之中国的实际国情,一些体制在短时间内无法得到根本改变。比如目前国内施工企业普遍存在的3个突出问题:一是还没有形成真正的“技术管理型”施工企业,企业人数依然庞大、部分员工技术水平较低,没有真正做到能上能下、能进能出,不适应现代企业管理制度;二是母子公司两级项目部机构重叠,造成项目管理两张皮,加大了项目的管理成本;三是企业虽然在建立人才、劳务、材料、设备、资金等内部市场方面做出了一些尝试,但是还不成熟和完善,无法适应建筑市场的要求,项目的生产要素配置仍然采用传统的管理体制和模式。
　　目前,国内大型和重点工程项目(特别是铁路项目),由于工程项目大,业主一般要求施工企业委派的项目经理必须是母公司(集团公司)副总经理,而母公司一般又将项目分配给子分公司承担,这在客观上造成了两级项目部管理。母公司设立的项目经理部负责对外协调,子、分公司设立的项目分部,主要负责项目的具体实施。从成本角度考虑,由于管理层次增加,机构重叠,无疑增加了管理费用。而且在工、料、机的费用上,也不可能做到更加节省。因为协力队伍的选取、分包合同的签订以及部分材料的供应都是各项目分部独立操作,直接参与直接成本的管理,责任成本的责任主要是分项目部和相关子、分公司承担。母项目部对工程直接费的控制作用不明显,也无法承担项目成本责任,指挥功能强于管理职责。在项目管理上,母公司项目部不能充分发挥管理职能,对项目所需要的生产要素的调配和成本要素的控制,不能充分发挥其应有的职能作用,分项目部对外协调力度、积极性和作用也得不到充分发挥,容易形成两张皮,不但机构重叠,还会使效率降低。加之有的职权划分不是十分明确,无法充分发挥两级项目部的积极性,也无法更好地适应项目法施工。
　　项目管理应尽量实行扁平化,减少管理层次,由项目部直接对工区管理,使责、权、利三者有机结合。
　　建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金“五大市场”是项目法施工管理的基础和前提。项目法施工的要素配置来自于市场,动态管理又回到市场中去。这样才能保证项目有充分的自主权,做到生产要素优化配置、动态管理,才能形成竞争机制,提高劳动生产率,最大限度地利用企业资源,降低成本,确保工程项目效益最大化。没有规范的“五大市场”就不是真正意义上的项目法施工。施工企业要大胆面向市场求生存,在激烈的市场竞争中看到自己的差距和不足,积极着手进行大刀阔斧的改革,使自己在市场中找到一席之地,只有这样,才能形成真正的内部市场,干部职工才会有紧迫感、危机感,各种生产要素才能进行合理的优化,施工成本才能达到最低水平,才能创造出更大的效益,企业才能得到长足的发展。