提高对公存款业务市场占有率的策略
二、提升对公存款业务市场占有率的策略发展是规模、结构、速度、效益的动态组合，是一个持续不断的过程。在内部变革与外部竞争的双重压力下，县级行必须在调整中优化客户结构，确立清晰的发展战略，树立现代金融企业的经营理念，密切关注当前区域经济增长和社会发展过程中的 “热点”、 “亮点”，实现业务处理模式从以银行产品为中心到以客户为中心的历史性跨越，做大、做优、做强对公存款业务，带动个人业务、银行卡及电子银行等业务 “一体化”、 “多元化”发展。
(一 )主动 贴近 市场 。 目前， “以客户为 中心 ，以市场为导向，以效益为 目标 ”的经营理念已成为 银行 的共识 。商业 银行 的行为 是 由市场 决定的，谁更贴近市场，谁更贴近客户 ，谁就赢得主动。为此，基层行必须在业务处理模式上尽快从 以银行产品为中心转移到以客户为 中心的思路上来，坚持走紧贴市场的战略，变 “坐商”为 “行商”，行长挂帅 ，亲 自参与，跑政府，跑企业，跑市场 ，跑园区，跑社区，既要跑存量市场，又要跑增量市场，切实发挥客户经理的职能作用。欲使客户真正满意，必须不断创新服务和产品，以良好信誉和形象吸 引客户 。要在争取地方党政部 门支持 ，密切银、政、企合作关系的前提下，下大力气研究和探索行业性、系统性、重点性客户 的特点，研究分析该类客户的业务链条和资金流向，在差别化服务的前提下，做大客户群体，做长业务链条，做出自身特色，扩大服务影响度，精心培养一批忠诚度、增值度高的客户 。
(二 )挖掘优 质客 户 。县级支行必须对客户进行动态 的价值分析与管理，通过客户对 自身资产、负债、中间业务的综合贡献率来确定哪些是优质客户 ，哪些是潜在优质客户 。在对客户群体细分的前提下，确定哪些客户需提供专人服务 ，哪些客户需进行专柜服务 ，哪些客户实行免费服务，哪些客户进行有偿服务，从而对不同价值 的客户做出不同的定位，以留住优质客户，抛弃劣质客户。客户结构和需求变化势必改变银行业的客户竞争基础 ，而经济结构调整和经济体制改革又必将带来客户结构的变化，优质民营企业和小型企业的重要性将不断提高 。在新 的形势下 ，基层行要在注 重城建系统、房管系统、水利系统、交通系统、学校、医院等高端客户的同时，加大对 中小型客户的营销力度 ，调整和优化客户 资源 ，为可持续发展奠定基础 。
(三 )优 化 资 源 配 置 。 在 区域 资金十 分有限、对公存款增长难度加大的形势下，基层行必须18 全 里 堕!垒塑 型现代金融 2011年第11期 总第345期认清形势、审时度势，围绕业务发展战略和功能定位，坚持 以加快有效发展、兼顾公平与效益原则，充分发挥薪酬、费用杠杆的激励作用，将资源配置在最能产生效益的部门、客户和产品上，牢牢把握发展的主动权，及时占领优质、高效和新兴市场，提升经营层次。对公存款与个人储蓄存款不同，不仅市场敏感性较大，并且成本低 ，对银行的贡献率也大。因此，既要准确度量和合理考核客户经理的业务能力和经营业绩，保护客户经理 的主观能动性、积极性和创造性 ，并吸引更多的优秀人才加入团队，持续提高团队的战斗力，在政策上保护和 引导团队营销，充分发挥营销团队的信息优势、技术优势、网络优势和人才优势，在客户经理配备和有关政策上要优先于其他部 门；在经费的分配和使用上，应依据同业情况，测算基数，留有空间，加强监督，确保把有限的经费用在刀刃上 。改变以往客户部门单兵作战的模式，发挥支行的整体协同作战能力 ，并在协调各部门和关系中充分发挥指导权甚至裁决权 ，加强全行的联动配合，合力出击，形成全员营销的气势和阵势。
(四 )提 高队伍 素质 。未来银行竞争的焦点不再是无差异金融产品的竞争，而 是强化银行服务个性的文化塑造 。客户经理是拓展对公存款业务市场 的专业化队伍 ，所以必须在选好、配优客户经理队伍的基础上，加强在营销理念、营销技巧和知识结构等方面的培训，充分发挥市场拓展和服务功能。县级行应按照标准化管理程序与制度要求，在严格实行大堂经理资格准入制的基础上，紧密联系业务创新和客户需求，定期组织资格考试 ，内容包括大堂经理角色认知、常用知识和技巧、沟通和礼仪技巧、营业环境管理、理财知识及工作规范、客户服务管理、服务补救管理和营销机会挖掘等多方面知识 内容，并在实践中培养 出一批专业素质高、公关能力强、道德水平佳的员工成为拓展市场的生力军。同时，客户经理作为对公存款客户 的营销主体 ，必须有一套科学、合理的激励约束机制。从 目前情况看，往往在对公存款上有激励无约束，导致存在着 “干多干少，兑现不少”的现象。因此，县级支行应根据业绩与贡献论 奖惩，并且在考核办法中把即期激励、远期激励 、晋升机会激励等综合运用起来，在保证考核机制连续性、政策一贯性的前提下，奖优罚劣，拉开收入差距，激发其拓展对公存款业务的积极性，增强同业竞争能力