浅谈我国商业银行流程银行建设研究

　　实施个性化的服务首先要对客户进行细分，例如对需求量大的银行产品可以通过自助型客户服务终端和银行营业网点来提供，对价值高的客户则由客户经理根据客户的特殊需要直接为客户设计银行服务产品。银行在对客户进行细分的基础上，对不同的客户采取区别定价的策略。对价值高的客户不但根据其需要专门设计所需产品，而且可以对他提供更优惠的价格，增强银行产品的吸引力。对普通客户则尽量提供标准化的产品服务，从而降低银行的经营成本。 
　　另外，客户经理制的推行能够有效实现银行与客户之间的单点接触，改变以前的多头对外为统一对外，实现与客户的单点接触，减少客户办理有关业务的程序，这样客户通过客户经理实现了自己对银行产品的多样化需求，客户经理则根据客户的具体要求设计出令客户满意的金融产品组合，从而最大程度地体现新的业务流程的优势。银行也需要加强对客户经理负责制的设计。具体可按业务的风险度高低将业务风险分为高、中、低三类，客户经理按业务能力的高低拥有对不同业务的处理权。由于不同的行业间业务存在很大的差异性，为提高客户经理服务水平和降低经营风险，在客户经理制度的设计上可以按客户所属行业的不同，将业务分为不同的部门，不同的客户经理负责处理不同行业的业务。 
　　2.以业务流程为中心推进“扁平化”的组织流程再造 
　　长期以来，国有商业银行实施的是垂直化管理体制，出现了机构严重重叠、管理环节重复、成本提高、管理层控制不力、信息传递缓慢等问题。进而导致了商业银行经营管理对市场变化反应滞后，管理效率低下。为了克服现有组织结构的这一弊端，国有商业银行实施集约化经营策略必须打破传统的管理体制，通过流程银行建设，对业务流程进行改造，进而重新配置生产要素，同时进行银行组织机构的再造，实施扁平化的组织结构，以减少管理环节，缩短信息传递距离，减少因信息传递造成的失真。要以关键业务流程为核心，通过对组织内的合理分权和放权，提升组织内灵活变通能力，使银行员工拥有相应的决策权，设置合理的员工考核标准，即要以顾客满意度作为唯一的考核标准，建立灵敏迅速的信息传递机制等。通过以上措施，扁平化的组织体系取代垂直型的组织体系，柔性组织取代了刚性组织，合作与协调取代了分工和等级制，加强了职能部门之间的关联度，增强了职能部门之间的沟通联系，从而形成使银行对环境变化做出灵敏反应的管理机制与组织结构，更好地贴近客户，快速识别和捕捉市场需求，实现银行运作的高效率。 
　　 
　　(三)利用信息技术为银行建立信息平台 
　　随着现代通讯技术和信息网络技术在商业银行的应用，提升了银行内部信息传递速度，管理跨度也得以加宽，可以说信息技术革命从许多层面改变了银行的基础设施、产品销售和输送渠道，令许多过去通过手工无法实现的业务操作和管理方式的变革成为现实。国外许多银行都建立了统一、开放的信息平台，使它可以随时把世界各地的客户需求集中起来，并轻松地把自己的所有管理的经验服务的方案、领先的产品及时地送给全球的客户手中。同时，又可以对如此大范围、多种类的业务经营实施有效的管理和风险控制。在与外资银行竞争中，我国商业银行的缺陷就凸现出来。因此，利用信息技术在商业银行中建立信息处理平台，使银行客户信息通过这—平台集中处理，改变了传统的货币金融存在形式，也给商业银行的服务方式及服务内容带来了革命性变化。具体来说，就是在这个信息处理系统中，所有的客户信息的来源具有唯一性，负责员工输入之后，其他部门和人员就不需要再次输入，从而能够有效的节省了劳动量，也有利做到责任明确。输入的信息由信息平台按照一定的规则运算处理，转化为银行对客户的各种评价存储于规定的数据库中，为银行判断客户风险度，对客户提供个性化服务、实际区别定价和等级管理提供决策依据。信息处理中心的信息由所有授权人员共享，所有业务人员都按照同一信息源做出决策，从而提高了银行决策的及时性和一致行。这种统一的信息处理平台的建立将会大大提高银行的竞争力。 
　　 
　　参考文献： 
　　[1]聂叶，银行再造理论与实践[M]，北京：中国金融出版社，2004 
　　[2]田晓军银行再造[M]，上海：上海财经大学出版社，2002 
　　[3]吴珍，业务流程再造的设想—商业银行改革的必由之路[J]北方经贸2004，10