简析构建中国电信转型新时期下的财务新思维
来源：岁月联盟
时间：2013-02-14
论文关键词：电信 转型 财务 新思维
中国电信已经进入转型攻坚阶段和发展的关键时期，在企业面临日益激烈的竞争时，系统推进战略转型,促进企业科学发展,是中国电信和每一位员工共同需要面对的问题。财务人员及财务工作在企业中将发挥怎样的作用，如何增强财务管理，如何服务企业转型，财务转型问题也引起了越来越多财务工作者的关注。
一、财务转型首先需要财务人员思维模式的转型
随着电信竞争的日益激烈，电信市场环境的急剧变化，电信企业内部在战略决策、业务开发、管理方式、服务策略等方面都在经历一场前所未有的改革。企业转型的过程需要财务转型做服务和支撑，这首先需要财务人员思维模式的转型。
1.需要提高对待转型的积极主动性。面对转型问题，要做好迎难而上的思想准备，发挥财务人员的务实精神，为转型提供服务与支撑。同时，面对转型中的新问题，不一味拘泥于旧的思维方式，要勇于创新和实践。
2.需要提高解决问题的能力。随着中国会计制度的改革，新的税法政策的实施，财务人员的知识结构、知识更新水平必需要适应新的制度和政策的变化，才能更好地服务和支撑企业的发展。尤其是随着电信转型新业务的开展，对分产品和分客户群的成本分析，全业务模式下移动业务的处理方式等，对财务人员的业务水平也提出了更高的要求。
3.克服财务会计的保守思维方式，从传统的“账房先生”到企业战略决策的参与者、服务支撑者。企业的战略链有两个链条——产品链和价值链，产品链是企业关于产品的战略定位，价值链是互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成的一个创造价值的动态过程，在这个过程中需要战略预算的实现，而战略预算则需要财务战略提供技术保证，包括预算的分解、收益的分配、内控和考核等。
二、构建基于战略的预算管理新思维
（一）预算管理中存在的常见问题
1.强调预算管理的平台作用而忽视发挥平台作用的条件。预算管理是“锦上添花”而不是“雪中送炭”的事，预算需要先做好最基础的核算和考核。
2.将全面预算与财务预算等同起来。尤其是业务部门通常认为预算就是财务部门的事情，或者认为预算是由财务部门负责的，自己只要搞好自己专业内的事情就可以了，财务往往成为单位预算的末端，缺乏整体的把控。
3.将预算指标视作预测的结果，忽视了预算的决策和管理作用，往往造成财务的被动。
（二）转变预算管理思维模式的必要性
1.财务转型需要提高财务人员的总体把控能力，将企业的决策深入贯彻到每一个环节，这就需要财务人员树立基于战略的预算管理新思维。
2.总体环境的变化要求财务人员转变预算管理思维模式。
首先，目前电信市场争夺的焦点开始从客户数量向客户质量转变，这就要求企业要以市场需求为导向，立足市场调查和科学分析预测，实行市场、业务、投资、财务、资金等各方面综合配套的全面预算管理。其次，市场环境的变化要求逐步实现由内部管理考核指标向外部客户感知评价指标转变，需要更好地发挥绩效考核的作用。另外，作为一家在美国上市的企业，中国电信需要接受全体股东的监督，遵循萨班斯法案的要求，在新的会计准则的执行越来越规范、内外部审计的要求越来越严格的环境下，要求电信企业的财务人员构建基于战略的预算管理新思维。
（三）构建基于战略的预算管理新思维的一些思考
1.建立符合企业战略目标的预算目标。财务部门作为预算的牵头部门，需要具备整体的把控能力，预算的编制也必需符合企业整体战略目标的方向。在总的目标框架内，牵头制定可操作可实现的具体目标，才能真正满足企业发展的需要。同时，预算的编制应为预算的实现指明方向，预算的编制需要所有部门的共同合作。
2.变预算管理的末端为全程全流程管理。管理需要多条腿走路，预算管理也需要各个部门的紧密配合，共同完成预算目标，实现企业的战略目标。首先，预算的编制需要各个业务部门的参与。其次，要将预算执行与分析深入到业务层面，与动态控制结合起来，提高业务部门对预算的认知程度。另外，区分预算与内控的关系，两者不可等同。
3.提高把控能力，降低企业风险。首先，使预算管理细化到各级管理单元，分级实施预算管理控制，实现所有预算事项的可控在控。其次，实时跟踪预算的执行，严格对预算执行进行实时监控。最后，完善预算考核体系，更新预算考核机制，实现过程考核和结果考核相结合，强化预算考核的刚性。
4.实行精细化管理。预算管理不是“拍脑袋”的事情，尤其是财务人员，要进一步发挥财务管理的决策支撑作用。首先，要规范财务管理流程，重点做好财务会计基础工作，抓好汇集、统计数据的真实性、准确性。其次，加强整体预算，合理调配资源，探索有效的资源配置模型，增强企业可持续发展能力。
三、构建基于全面风险管理的内控管理新思维
（一）全面风险管理的定义
依据COSO委员会2003年7月完成的《全面风险管理框架》定义：全面风险管理是一个过程，受董事会、管理层和其他人员的影响。这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，合理确保企业取得既定的目标。
（二）内部控制与全面风险管理的关系
1.内部控制是全面风险管理的必要环节，内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理。内部控制是为了实现经济组织的管理目标而提供的一种合理保障，良好的内部控制可以合理保证合规经营、财务报表的真实可靠和经营结果的效率与效益。
2.全面风险管理涵盖了内部控制。内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标；而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，控制的手段更重要的是在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在。
3.两者的活动不一致。内部控制主要是对目标和战略计划制定当中的风险进行评估，而全面风险管理还负责企业战略目标的具体设立。
4.两者对风险的定义不同。内部控制框架中，没有区分风险和机会。全面风险管理框架中，把风险明确定义为“对企业的目标产生负面影响的事件发生的可能性”，将风险与机会区分开来。
5.两者对风险的对策不一致。全面风险管理框架在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等，从而帮助企业实现全面风险管理的目标。这些内容都是内部控制框架中没有的，也是其所不能做到的。