试析以提升服务价值为目标的岗位薪酬管理

　　3.2,1.4以年功贡献，培育忠诚员工。薪酬的固定部分引人了年功工资，以在本单位服务年限长短、是否参与值夜班为分配要素。年功工资二本单位服务年限x夜班系数x10(元)。设立年功工资的目的在于培育员工的忠诚度和增强员工的归属感，提升医院凝聚力。
　　3.2.1.5以职务补贴，体现岗位责任。薪酬的固定部分引人了职务补贴内容，主要是指科级干部职务补贴，以区别不同的职务所承担的不同责任，体现责、权、利的统一。
　　3.2.2建立以绩效为导向的浮动效益工资分配政策。效益工资部分在整个薪酬组成中，技术类人员所占的比例均高于57%，部分科室达到70%;其他类如后勤、机关相对较低，为40%-50%。效益工资是在全院推行全成本管理的基础上，进一步细分核算单位，加大科室二级分配力度，对临床推行医护分开核算，完善病人选医生，实行首席医师(医疗组长)24小时负责制。以绩效为导向的浮动效益工资主要体现员工的个人价值及其对组织的贡献，个人贡献的差异源自于个人绩效考核。如，同是本科毕业和护师职称，并在同一科室工作，由于个人绩效考核结果不同，效益工资就不同。
　　3.2.2.1实行院科两级全成本核算(收人减支出，比例提成)，对临床科室实行医护分开核算，直至核算到医疗组，包括收支及分配。每月按自然月份由医院成本核算部门统一核算，根据科室的收人与支出情况，对盈利部分实施比例分成，然后结合科室综合考核得分，确定科室效益工资总额。科室实际效益工资总额=当月应提效益工资总额x本科室综合考核得分(百分制，每1分代表1%)。
　　3.2.2.2对医疗组的核算办法。根据医疗收费项目合理拨离护理部分，统计医疗组收人;支出部分按医疗组的实际支出为准，属于共同部分的支出由受益人(医、护)均摊。实行收支相抵，比例提成，宏观控制的分配方式。
　　3.2.2.3医疗组内部分配办法。按个人工作量由各核算单位进行严格的二级绩效考核分配，同时与个人月度绩效考核结果挂钩，合理拉开个人分配差距。个人效益工资=科室(或医疗组)实际效益工资人均额x本人月度绩效考核得分。

　　3.3激发员工活力，建立完善的考核评价淘汰机制
    薪酬并不是只升不降，而是“能上能下”的动态管理。关键要与个人绩效相挂钩，对年度考核绩效差的员工，实施薪酬惩罚措施，降低本人原工资级别档次，惩罚的时间为1个考核周期(1年)。如果连续2年年度考核绩效均差的员工，调离原岗位不得从事原岗位工作，薪酬同样执行易岗易薪;或解除劳动合同(如果合同期已满)。推行“平煤集团总医院绩效考核办法”，建立岗位靠竞争、收人凭贡献的竞争激励机制。对5%的绩效差员工，实行淘汰离岗，强化培训。2004年度绩效考核中，已有5名干部被淘汰，67名员工因绩效差淘汰离岗。接受培训。
　　4实施效果
　　4.1社会效益突出，实现了办院宗旨
    病人的满意度(出院病人随访)达98%，患者投诉率同期相比下降40% , 2003和2004年连续在全省卫生行业检查中综合指标位居全省前列。
　　4.2吸引了人才，凝聚力增强
    人才外流现象已彻底杜绝，恶意跳槽的事件不再发生。曾一度跳槽的10余名员工已全部返院，并且吸引了一批学科带头人来院工作。2004年，有36名各专业硕士来院应聘，培育出了以“努力工作，我与医院共成长”为核心的“发展共同体”的企业文化氛围。
　　4.3医院综合实力得到提高，职工收入稳步上升
    各项医疗指标良好。门诊量较上年提高11%;出院病人较上年增加21%;社会病人较上年上升40%;床位使用率较上年提高7%;平均住院日较上年下降8%;手术例数较上年上升24%;出院病人平均费用较上年下降14%，药品收人比例较计划目标降低6%。业务收人同2002年相比提高52%。业务收人2004年再创历史新高，.实现收人2亿元;劳动生产率增幅达34%;职工收人增幅达39%;固定资产净值增幅达26%;净利润与基期相比增幅达到157%。
　　4.4学习力提升，科技进步显著
    2004年，总院获河南省科技进步二等奖1项、河南省现代化管理创新成果一等奖1项、河南省实用社科成果三等奖1项、河南省煤炭工业科技进步奖5项和市级科技进步奖423项;在国家级杂志发表论文58篇，省级杂志发表论文121篇，科技成果的数量和档次创历史新高。