试析以提升服务价值为目标的岗位薪酬管理

来源:岁月联盟 作者:任文杰 时间:2013-02-15
  论文关键词:岗位价值 薪酬变革 服务价值
  摘要目的:对缺乏激励作用的分配体系全面变革,建立以提升服务价值为目标的岗位薪酬分配体系。方法:选择关健岗位,做好岗位分析,明确岗位职责,设置扁平化组织,设立宽幅薪酬级别,在围绕服务价值链管理上,通过提升员工(内部顾客)满意度为手段,实施岗位薪酬变革,突出岗位价值。结果:通过患者(外部顾客)满意,实现医院的服务价值,达到医院2个效益双赢。结论:创新性的薪酬变革是激活人力资源的动力。
  1存在的问题
  河南省平顶山煤业集团总医院(以下简称总院)自1956年随原平顶山矿务局筹建而建立。长期以来在主管部门的关怀下得到发展,总院为煤矿生产服务做出了积极贡献,特别是为保障煤矿安全起到了重要作用。但随着经济体制的转型,一些突出问题暴露出来:总院内部薪酬分配缺乏活力。自1993年以来,总院一直沿用隶属集团公司统一要求套改的岗位技能工资制,薪酬结构十几年不变,存在与市场竞争极不适应的弊端;(1)工资构成不合理。固定工资部分占职工总收人比例过大(最大达到80% ),浮动效益工资比例过低。(2)工资晋升靠年头,薪酬分配平均化。(3)缺乏有效激励机制。员工的收人特别是中高级以上专业技术人员的工资普遍偏低,知识技术价值与劳动报酬相背离。直接导致:一方面医院的非专业、低素质一般劳动力人员过剩,由于累进工资的分配政策,致使这部分人工资水平比市场一般劳动力(临时工)价格高,其结果是非专业一般劳动力难以流出医院,形成医院的沉重包袱;另一方面医院确需的关键专业技术人员和知名专家,工资水平比市场同等水平的劳动力价格低,难以体现知识的价值,先后有16名副高级以上专业技术人员离开总院。
  2拓展管理思路
    随着知识经济时代的临近,医院作为一种特殊的服务行业,人的因素越来越成为企业医院实现自身战略目标的关键因素。总院领导班子针对内外部环境选择了适应总院的发展新思路:围绕以人为本提高总院服务价值做文章,引人新服务经济学的核心理念—员工与顾客,构建服务价值链,即员工(内部顾客)满意度一患者(外部顾客)满意度一患者忠诚度一患者利益与医院同成长一服务价值。正确处理“利益”、“患者忠诚度”和“员工满意度”之间的关系,以员工满意度为基础11提升患者满意度,推行3项制度改革,即平稳同步推进用工、人事和分配制度改革。将薪酬分配机制创新作为3项制度改革的重心,确定以岗位工资为基础的竞争性薪酬分配体系,将知识、技能列人分配要素,充分体现出员工的岗位价值,体现人的价值与劳动报酬相匹配。创造重视知识和尊重人才的学习型文化氛围,筑巢引凤,用机制吸引人才、留住人才、培养人才和使用人才,提升核心竞争力树立明确的总院愿景:豫西南人民最信赖的医院。坚持以“救死扶伤”为根本的办院宗旨,注重社会效益,兼顾经济效益,突出以人为本的永恒理念,关爱生命,实现服务的最大价值。自2003年起,全面实施以提升服务价值为目标的医院岗位薪酬管理.以达到实现总院2个效益双赢的目的。
  3管理内涵及主要做法
    服务价值是患者在接受医院诊疗服务过程中自己心理对服务满意程度的感受。服务价值源于员工忠诚度和生产力(个人贡献价值),员工忠诚度基于员工满意度,通过对岗位准人(人员评价)、岗位价值确定(岗位分析)、员工价值评估(绩效考核)和价值分配(薪酬激励),以个人贡献价值来体现服务价值和社会价值。
    在管理中正确运用薪酬的激励杠杆作用,以服务价值为目标,按照效率优先、突出业绩、注重贡献和兼顾公平来建立以岗位评价为基础,绩效评估为手段,将决定总院核心竞争力的要素(技术、知识等)应用于分配,实现以岗定薪、岗变薪变、工资随总院效益浮动,收人同个人能力与绩效挂钩的灵活竞争的激励价值分配回报机制咧。突出人本理念,围绕人的因素.利用人的智力.充分发挥其创造性思维.实现人力资源管理中对人力的价值创造、价值评估和价值分配所构成的“人力资源价值链”的有效管理,实施以人为本的管理运作方式,体现知识和服务的价值。
  3,1以服务价值观为核心,建立总院服务文化
    优秀的医院文化可以造就高素质的团队,可以造就高凝聚力、高适应性和高美誉度的医院。打开心灵的围墙,营造亲情文化,使之真正成为处处为患者着想的医院。总院把创建健康而又先进的医院文化作为医院管理现代化的一个重要组成部分,为取得患者满意打造文化平台,花大气力铸造高品质和高层次的医院精神、医院道德文化和核心价值观。围绕“跨人全省三级甲等医院先进行列’,和“创建豫西南人民最信赖的医院”的奋斗目标,确立了“呵护健康、永创完美”的核心理念,“以病人为中心、以满意为标准”等具有总院特色的服务理念。
    以“努力工作,我与医院共成长”为主链条,建立医院“发展共同体”。开展‘旧讲评、周小结、月总结”,做到日清日毕,日结日高,形成了“超越昨天,与医院一起成长”、“患者的满意,永恒的追求”等文化理念。开展合理化建议征集活动,每年征集合理化建议200余条;营造“家”文化,使“健康生活,快乐工作”成为新时尚。通过组织形式多样的文体娱乐活动,营造温馨和谐的“小家”文化;通过开展最有价值员工的评选活动,建立“真爱长久、亲和是缘”的“大家”文化,使广大员工有强烈的归属感。通过“医院发展,职工富裕”利益共同体和“努力工作,我与医院共成长”发展共同体的建设,促进“健康生活,快乐工作”价值的形成。提高了医院凝聚力。

  3.2以岗位价值为核心驱动力,建立岗位薪酬体系
    建立以技术和知识多种要素参与分配的薪酬结构。以提升服务价值为目标的总院岗位薪酬体系,注重优化分配制度,将个人收人分为固定部分和效益部分。薪酬的固定部分实行岗位等级工资,包括岗位薪金+年功补贴+职务补贴。
  3.2,1基于医院的战略发展,确定薪酬固定部分分配政策。薪酬的固定部分实行岗位等级工资,包括岗位薪金、年功补贴和职务补贴。
  3.2.1.1确定总院岗位固定薪金。如高级职称(主任医师、副主任医师)和中级职称的岗位固定薪金,在充分做好本地区同行业同岗位薪酬水平调研的基础上,同时参阅对人才颇具吸引力的经济发达地区同行业同岗位薪酬水平,结合本地区整体生活水平状况及本单位财务支付能力,制定薪酬政策。
  3.2.1.2按照层级管理的原理,在做好岗位分析、明确岗位职责和设置扁平化组织结构的基础上,根据总院具体层级管理特点,形成宽幅薪酬级别。确定不同岗位薪酬,合理拉开差距。根据总院岗位特点,分为临床医疗医技、护理类;药剂类;非临床护理类;机关后勤类。以临床医疗医技、护理类为例,分为正高级、副高级、中级、初级、士级5档,将原来传统的30个工资级别变革为5个宽幅级别;原工资级差只有20元,现确定5个宽幅级别后,同1个岗位类别又细分4-5个级别,其浮动范围在200-600元。不同的岗位薪酬结构不同,同级别不同岗位之间薪酬差距最大的级差为1000元。级别等级变动主要涉及个人业绩、实际能力水平以及岗位技术含量,以保障整体工资分配具有公平性。
  3.2.1.3以岗位分析为手段,合理设定岗位类别。岗位价值是以劳动力市场价值为基础,按照效率优先、突出贡献和注重公平的原则,对医院内部各岗位进行分类评价,界定岗位相对价值。依据从业人员所从事的岗位技术含量、责任风险程度、工作年限以及国家对从业的资格要求等因素,关注全体人员知识和技能的提高以及潜能的开发和创造性的调动,优化岗位设置。岗位设置本着岗位与职能相匹配的原则,科学合理设置岗位,将岗位按其特点和价值取向划分为A类(临床科研)、B类(门诊、药剂)、C类(管理)和D类(保障服务)。A类岗位适用于直接从事临床为病人全过程(住院到出院)提供诊治、护理的医疗护理服务人员或辅助诊断、检查和治疗部门的技术人员;B类岗位适用于从事门诊、药剂部门的技术人员或非直接临床护理人员(护理岗位);C类岗位适用于从事非经营性科室副科级以上管理干部(含支部书记);D类岗位是为临床提供保障服务或医院管理科员以及从事非收人性科室一般性工作人员。

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