试析中小民营企业良好内控环境的构建

　　4责任分配与授权
　　内部控制的建设体现在两个方面：
　　一是健全的机构．这是内部控制机制产生作用的硬件要素二是个内部机构间．各经办人员间的科学分工与牵制，这是内部控制机制产生作用的软件要素企业应该更具运营目标。只能和监管要求．明确各部门的职责．将各部门职责分解到具体岗位并明确各岗位在处理有关业务实际时具有应有的权利。
　　如果发现被委托人有不能胜任、渎职，或其他不当行为时．授权人有权撤销对其的授权。另外，企业在进行授权时，应做到不相容职务的分离中小企业由于成本的限制可能会限制员工的数量．使充分的不相容岗位分离变得较为困难．管理层可以采取适当措施弥补潜在的不足与漏洞如由管理人员审核交易的报告：选择交易并审核支持性的凭证；对存货、固定资产和其他资产进行定期盘点．并与会计记录相比较等。

　　5董事会与审计委员会
　　小企业应建立有效地董事会和审计委员会．发挥其在内部控制中的核心作用具体应从以下方面着手：完善董事人选的选举和产生制度．保证优秀的外部人员(与企业没有产权关系)进入董事会发挥作用．同时淡化大股东对董事会的控制：让大股东的意志主要通过股东大会表达．真正形成股东大会．董事会和管理团队有效制约与制衡：出于成本效率的考虑．中小企业可能未设立由独立董事组成的审计委员会．而由全部董事执行规定的活动．董事会中就应该配备有足够的独立董事以起到制衡作用。
　　6管理哲学与经营风格
　　管理哲学与经营风格表现为管理者的各种偏好，影响这而企业的行为．影响这企业的内部控制环境．进而影响着企业内部控制的效率和效果。管理哲学与经营风格主要体现在以下几点：
　　(1)企业接受风险的程度，管理当局是否经常进入高风险领域，是否对风险比较反感很多中小企业缺乏风险意识．生产盲目性很强。企业应该采取稳健的风险态度．如对生产经营只有在小心翼翼地分析风险和潜在的收益，确定符合企业的风险原则才稳健行事。
　　(2)管理层对企业财务的态度。如企业管理当局是将财务的职能仅仅理解为“计数器”．还是将财务作为企业内部各项活动的推进器．在财务报告编制过程中是否采取低收益原则。
　　(3)关键岗位轮换。如会计、内部审计等各部门各管理或监督人员是否频繁流动．人员配备是否有利于内部控制的实施撤换不称职关键部门人员意味着管理者对内部控制的重视。
　　中小企业除了人力资源不足、家族治理等缺点外还有一些独特的优势．比如员工与高级管理层的交流更加密切．并且直接受到管理层行为的影响。通过日常行为和活动．管理层可以有效加强公司价值观密切的工作关系还使管理层能够迅速发现员工的哪些行为需要纠正中小企业应该在权衡利弊的情况下结合企业实际情况．建立符合自身规模和特点的内控环境．保证内部控制有效地在企业发挥作用。