中国跨国公司对国家经济发展的战略意义
如果把1979年10月成立的国际信托投资公司视作中国首家真正意义上的跨国公司，那么中国跨国公司的成长则与中国的改革开放同步。事实上中国当初设立中信的目的就是把它作为改革开放的“窗口”。人们注意到，经过26年的，中信已成为业务遍及全球的综合性跨国财团。
就在第一批跨国公司不断发展壮大的同时，新一批的中国跨国公司也开始在国际舞台上崭露头角。20年前还名不见经传的海尔，在张瑞敏的领导下，迅速发展成为中国家电第一品牌，并于1998年开始重点实施国际化发展战略，去年全球年营业额已突破100亿美元。而另一知名家电TCL，其领导人李东生同样是一位抱负远大的企业家，不过他与张瑞敏“先难后易”的海外经营思维不同，他把跨国经营的第一站放在东南亚，在取得了初步的成功之后，李东生迅速把眼光投向欧美市场，收购德国的老牌家电企业施耐德便是进军欧美市场的关键一步。
以上列举的仅仅是近年来在国际市场上初露锋芒的中国跨国公司的一部分。据联合国贸发会议的一份报告，中国在从加工制造到贸易乃至信息技术等众多领域都有一批跨国公司，它们当中有的已是进入世界500强的世界级企业，有的虽然离世界500强尚有一段距离，但长势喜人，在不久的将来有望跻身世界一流企业。
中国需要大批世界级跨国公司
其实，从发展史的角度来看，中国跨国公司的涌现既是中国经济崛起的必然结果，又是中国走向世界经济强国的内在要求。
翻开革命以来的，会发现，当一国崛起为世界经济强国时，必然出现一批具有国际竞争力的大企业，如德国在19世纪末成为世界经济新贵时，就涌现了西门子、巴斯夫、拜耳、蒂森·克虏伯等一大批世界级企业。同样，当美国在20世纪上半叶开始主导世界经济时，通用汽车、通用电气、福特、杜邦、IBM等业界巨子便应运而生了。类似的情形还出现在战后的日本。所以经济学家把跨国公司的出现以及在战后获得的巨大发展视为“同蒸汽机、电力和汽车的应用推广一样，是经济史上的一件重大事件”。
跨国公司还是母国实力的象征以及母国利益的代言人。今天，判断一国是不是世界经济强国，在一定程度上主要看该国是否拥有以及拥有多少世界级的跨国公司。一国如果没有自己的跨国公司，那么在国际分工、资源配置和财富分配等方面必然受制于人，在国际经济事务中就很难有发言权，甚至国家经济主权也保不住。
中国目前虽是世界第六经济大国，但还不是世界经济强国，这在相当程度上是因为中国还没有一大批世界级的跨国公司。
中国跨国公司实力差距与发展瓶颈
真正意义上的跨国公司是指能在全球范围内对资源进行最佳配置的企业，而中国目前的顶级企业中无论是已进入世界500强的中银、中石化，还是近年来表现抢眼的海尔、联想、TCL和华为，它们都还没有强大到可以在全球配置资源的程度。
这就是中国的优秀企业与世界级同行的差距！无论你在本土表现多么优秀，出了国门以后你可能什么也不是。因为你不是世界名牌，世界名牌的形成既需要产品的品质保证，更需要文化的积淀。按照张瑞敏的理解，世界名牌还指在不同的国家和地区所建立的本土化的名牌的综合。而绝大多数跨国经营的中国企业都没有做到这一点。所以在国际市场上经常可以看到，同样是一双做工与质地差不多的皮鞋，中国品牌的可能只卖到20美元，而意大利产的就要卖200美元甚至500美元。再以葡萄酒为例，就连一些法国葡萄酒专家也承认，中国的百年品牌张裕酒味独特，在品质上并不比法国的差，但在法国许多城市的酒廊、商场里张裕的售价只能是人家的零头。所以张裕等16家中国知名企业曾于2002年共同签署了《北京宣言》，向全国企业发出倡议：向世界名牌进军！外界据此评论这是饱受质优价廉之苦的中国优秀企业振兴自身品牌的一次集体宣誓。但客观地说，以中国品牌的实力，要在短期内挤进相对稳定而又具排外性的世界名牌阵营绝非易事。
品牌的差距只是中国跨国公司与世界级跨国公司的差距之一。技术上的差距同样是阻碍中国企业迈向世界豪门的瓶颈。尽管见多识广的张瑞敏认为企业的核心竞争力并非指核心技术和核心产品，而是企业拥有客户资源的多少。但对于一个致力于使自己领导的企业成为世界级企业的中国企业家来说，如果不重视核心技术的培养，恐怕很难掌握更多的客户资源。也许有人要说没有核心技术的戴尔不是照样取得了巨大成功了吗？但谁又能保证戴尔模式能在电脑以外的其他领域都能取得成功呢？谁又能保证戴尔会久盛不衰呢？事实上，在生物技术、精密仪器、航空制造、软件等众多领域，如果没有核心技术企业要想取得长期成功简直是痴人说梦，否则强生、辉瑞、微软、英特尔、波音、空客就不必每年花费数亿乃至数十亿美元搞技术开发了。
除了品牌与技术上的差距以外，管理的落后也是制约中国跨国公司走向卓越的重要因素。毕博管理咨询公司大中华区总裁黄辉认为，今天，跨国公司之间的竞争实际上是管理模式的竞争。后起之秀戴尔之所以能够打败惠普、IBM等老资格的电脑巨头，靠的就是它领先一步的管理。北京锡恩管理顾问公司的姜汝祥将戴尔的核心竞争力归纳为能为客户提供最优秀的解决方案，戴尔知道自己不可能拥有英特尔或微软那样的绝顶技术，它只能在服务上动脑筋，戴尔于是将客户区分为不同的细分市场，然后针对不同的客户采取不同的竞争战略，从而一步步地将客户从对手那里夺过来。而大多数中国企业目前尚处于在管理上与国际接轨的阶段。毕博管理咨询公司大中华区总裁黄辉在比较了中国与印度的软件企业后发现，中国软件企业的主要差距不在技术，而在于管理，在于中国企业在管理上没有达到国际市场上的要求，因而缺乏国际竞争力。
所以华力集团董事长汪力成在谈到中国企业的国际化道路时，认为中国企业国际化过程中面临的最大问题，是中国企业尚没有能力管理好跨地区、跨国、跨文化、跨民族的员工团队和企业。的确，尽管你在国内的经营已经非常优秀了，并不能保证你在世界其他地方也同样优秀，两者是不能进行简单平移的。这当中经营方式和管理方面的适应性最重要。而欧美和日本等国的跨国公司在这方面已经建立了一套相当成熟的管理体系，来避免国际化过程中出现的“水土不服”问题。如它们在中国市场上取得成功的一个重要因素就是十分强调本土化，也就是中国化，摩托罗拉就一直倡导要做一个“中国好公民”、东芝也希望要把东芝（中国）建成一个扎根中国的中国企业，而不是被中国人看成是日本企业。不过这种看起来似乎十分简单的“本土化”战略真正实施起来却殊为不易，它不仅需要企业建立一套制度化的管理系统，还需要一大批具有跨国家和跨文化管理能力的全球化经理人来实施。而这种国际化的人力资源恰恰是中国跨国公司目前最欠缺的。
中国跨国公司在管理上的差距还表现为忽视对企业持续竞争优势的打造。与国际同行相比，中国企业最大的竞争优势在于成本低。而且这种杀伤力极强的竞争利器确实为中国企业赢得了许多“世界第一”，格兰仕的狂飙突进就是最好的例子。但是这种低成本的竞争恐怕很难为中国企业赢得持续的竞争优势。因为随着中国的不断，劳动力成本也在逐渐上升，中国企业不可能一直享有这种低成本优势。不过，中国企业的真正危机恐怕还不在于此，而在于忽视对企业持续竞争优势的培育。众所周知，一个成熟的跨国公司必须重视建立与比较竞争优势相匹配的核心竞争力，也就是说你既要重视巩固和发展现有的核心业务，甚至应该把已有的竞争优势发挥到极致，但更要重视建立能确保自己在今后10年乃至20年的市场竞争中处于领先地位的新业务，这样企业才能在吐故纳新中保持永续发展。但就中国企业的现状来看，还没有多少企业真正把开辟前瞻性的业务作为打造持续竞争优势的头等大事来抓，不少企业往往是在现有业务已经不能支持企业发展的情况下，才开始下决心开辟前瞻性的业务；但此时他们的世界级同行恐怕早已在这些业务领域筑起了一道难以逾越的高墙。
局部突破与基业常青
可以说，中国跨国公司与世界级同行之间的差距是全方位的。但差距并不可怕，只要能找到合适的赶超战略，制定的蛙跳战术是完全可以缩小这种差距的。以中国的经济与技术实力，集中优势资源，瞄准世界先进水平，加大对部分关键领域的投入，力争实现局部突破，也许这种发展模式才是中国跨国公司应该尝试的。当然实现局部突破仅仅是中国跨国公司迈向成熟的第一步，对致力于成为世界一流高手的中国企业来说，不仅要让竞争对手感到不安，更要赢得竞争对手的尊敬，成为市场常青树，否则只是昙花一现。
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1.刘海云.跨国公司经营优势变迁.中国发展出版社,2001
2.张新民,张建平主编.跨国经营理论与战略分析（2003）.对外经济贸易大学出版社,2003
3.司岩.中国企业跨国经营实证与战略.企业管理出版社,2003
4.章玉贵.跨国公司兴起“中国制造”.经济导报（香港）,2003
