从财务战略角度浅析速度增长/盈利水平与风险控制三者的关系
来源：岁月联盟
时间：2014-06-25
关键词：财务战略；速度增长；盈利水平；风险控制
1财务战略概述
1.1财务战略的涵义
企业是在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和实现保值增值为目的的经济组织。正因为它是一个以营利为目标的组织，所以企业的一切活动都要围绕和服务于这个目标，战略的制定也不例外。财务战略作为企业战略的一个重要组成部分，是指为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外部环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。
财务战略关注的焦点是企业的资金流动，这是财务战略不同于其他战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外部环境对企业资金的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动，而最终实现企业总体战略。
1.2财务战略的特征
财务战略的特征包括共性与个性两个方面。
1.2.1 共性
所谓共性即是战略的一般特性，包括全局性和长期性、导向性。
首先是全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据长远发展需要而制定的，一经制定就会对企业相当长时期内财务活动产生重大影响。
其次是导向性。财务战略是企业一切财务战术决策的指南，企业一切财务活动都应该紧紧围绕其实施和展开。
1.2.2 个性
所谓个性即是指财务战略不同于其他战略的特征。包括相对独立性、从属性和谋划对象的特殊性。
首先是相对独立性。在市场经济条件下，财务战略不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容；财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是经常带有许多对企业整体发展具有战略性意义的内容。
其次是从属性。作为企业战略系统中的一个子系统，财务战略必须服从和反映企业战略的总体要求，与企业战略保持步调一致，并为其提供资金支持。
最后是谋划对象的特殊性。企业财务战略的谋划对象是企业资金的总体运筹。资金对于企业的意义好比血液对于人体，一个人贫血就会头昏眼花、走不稳、站不住，严重的还会引发其他疾病；一个企业缺乏资金，也就失去了生机和活力，不但谈不上发展，严重的甚至会引起企业的破产和倒闭。财务战略谋划对象的正是这个对企业至关重要的资金。财务战略要对企业资金的总体运筹进行谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。财务战略一经制定，便具有相对的稳定性，成为企业所有财务活动的行动指南。
2增长、盈利与风险的关系
在企业追求利润的过程中，经常会面临一个问题，即企业能否不断地发展。因为只有发展了，才能获得更多的利润；只有持续发展了，才能获得持续的利润。在加快发展的同时，企业面临的另一个问题就是风险。速度快了，容易出现各种各样的问题，这些问题往往是还来不及解决就被掩盖了，长此以往，对企业而言是很危险的，严重时甚至可以导致企业的消亡。财务战略的任务之一就是要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾，在三者之间达到一个平衡。
2.1增长
增长，即企业发展速度的增长，也就是企业成长性的问题。很多企业都有这样一个想法：为了获得更多的利润，就要扩大生产经营规模。如何扩大呢，途径有很多，其中并购是一个重要途径。于是很多企业走上了轰轰烈烈的并购之路。这几年来，中国市场的企业并购与整合如火如荼，有国内企业之间的并购，之如华润对啤酒行业的整合；也有跨国并购，之如TCL并购法国汤姆逊公司彩电业务，联想并购IBM的PC业务，海尔收购美国美泰公司如此等等，并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径。姑且不论并购是否是一副“灵丹妙药”，我们首先应该明确的是，企业要做大，要快速发展，是有一定的前提条件的，那就是必须先修炼好“内功”。还没有做强就急着做大的企业，一定会出现很多的问题，就像一座根基不稳的摩天大厦。曾经有人说过，一个成长过快的企业，是一个十分危险的团队，如同一队为了利益而啸聚在一起的强人，他们从一个高地呼啸着冲向大江南北，迅速地抢取到了巨大的财富之后，然后便不可避免地会各奔前程，一哄而散。过去，有很多企业正是因为盲目地追求发展速度而最终导致了失败。例如当年赫赫有名的三株企业，以区区30万元，在短短的三五年之内，便开创了总资产高达40多亿元的三株帝国基业，其增长速度可谓惊人。在三株的第一个“五年规划”当中，吴炳新提出的目标是：“1995年达到16至20亿元，发展速度为1600％~2000％；1996年增长速度回落400％，达到100亿元；1997年速度回落到200％，达到300亿元；1998年速度回落到100％，达到600亿元；1999年以50％的速度增长，争取900亿元的销售额。”如此超常规的发展速度带来的问题也是惊人的。据三株自己的审计部门发现，在1995年公司投放的3亿元广告费中，有1亿元因无效而浪费掉了，在不少基层机构中，宣传品的投放到位率不足20％，甚至一些执行经理干脆把宣传品当废纸卖掉了。同样的案例还有巨人集团。在史玉柱自我总结的四大失误中，首当其冲的就是“盲目追求发展速度”。巨人集团的产值目标是：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。