当前国有企业财务管理的困惑与思考

　　笔者认为，需要尽快调整、完善国有企业领导人的考核激励机制，平衡好责权利的关系，奖罚分明，对领导班子实施任期考核制，规避短期行为。对于违法违规行为，要坚决依法依纪从重从快查处，还有按问责制，追究主要领导和直接责任人的责任，以营造良好的管理氛围。
　　
　　四、管理信息化程度比较低
　　
　　不管是政府主管部门的主导，还是企业管理自身的需要，推行企业管理信息化已成为共识，因为信息化有助于提高管理效率，减少管理环节中的漏洞和弊病。但是由于种种原因，ERP管理系统上线失败、使用几年后不得不放弃的国企不在少数，这在很大程度上制约了国有企业有效利用当今时代的先进管理工具。
　　另外，虽然当前的ERP管理系统相对成熟，但是对于国有企业来说，经常面临两大问题：一是管理信息化的成本，ERP管理系统的上线费用、维保费用、定期升级费用是一笔不小的开支；二是对ERP管理系统适应性，不少管理系统的设计、使用的思维方式都是遵循国际化企业的模式，这和中国当前国有企业的实际情况有较大差异。
　　不少国有企业即使使用管理软件，也往往仅局限于财务核算领域，很难实现全面的信息化管理，企业内部运行各个环节的信息难以系统化，无法支持企业资源的合理配置。
　　ERP管理系统的使用往往是牵一发而动全身，需要企业本身具有一定的管理基础，对于已经经营多年的国有企业来说，在管理模式和思维方式上要进行翻天覆地的变化，确实是个巨大的挑战。因此，要求国有企业的领导人应首先转变观念，从思想和行动上予以高度重视，结合自身的实际情况，充分论证，选择合适的管理软件，逐步实现管理的系统化。
　　
　　五、资本特性体现不足
　　
　　1.脱离资本市场诉求。
　　由于未能股改上市或者即便上市也往往是“一股独大”，国有企业的运营管理或投资决策水平难以提高，官僚主义、拍脑袋等现象还广泛存在。不少企业的运营效率低下，低水平重复建设严重，项目投资方向不合理、效益不佳。
　　2.重产业经营、轻资本运作。
　　由于我国资本市场的发展起步较晚，国有企业的领导人往往缺乏资本运营方面的知识，对资本市场的作用认识不足；由于出不起高薪，或者不愿意在这方面出高薪，国有企业也缺乏资本运营的人才队伍。
　　3.资产证券化程度低。
　　据统计，即使在我国经济发达的上海、广东等地，国有资产证券化率也仅有30%左右；由于资产证券化程度低，来自流通股东（如专业投资的基金公司）、债权人等社会的监督就少了。而且，大多数的国有企业对新兴的金融产品的了解很少，无法使用金融工具来助推产业的运营。 
　　资本市场的发展是一个长期的过程，我国大部分上市公司是由国企改制而成，加上当初政策上扶持国有企业上市，即使是已经上市的国有企业，其管理层对上市公司、资本市场的认识都非常有限，国有上市公司违反相关法律法规的事件也屡见不鲜。国资委等国有企业上级主管部门、证券监管部门，以及企业自身都应加强对下属国有企业、上市公司高管的定期培训，引进先进的管理理念，提升其管理能力。