浅谈银川橡胶厂并购后的战略分析

　　在激励措施上，公司现行的激励机制基本沿用传统的国企方式，如岗位津贴、发放奖金和提升职务等；没有定期的任务考核及工作质量考核。岗位工资差别不大，技术人员、管理人员工资在同行业普遍偏低，部分优秀员工外流。 
　　2.生产运作。银川橡胶厂建有大跨度、全封闭一体化的现代化生产厂房，并从德国、美国、荷兰等引进GK450密炼机、钢丝帘布压延机、四工位自动成型机，X光检测机，门尼黏度检测仪等关键生产及检测设备，主要产品包括工程轮胎、载重轮胎、轻卡轮胎、农用轮胎、航空轮胎、航空翻新轮胎和半钢子午线轮胎等八大系列轮胎146个规格255个品种。年产尼龙斜胶胎200万套，半钢子午胎130万套、全钢子午胎40万套的生产能力。几十年的轮胎行业的经验，从而形成了成熟的轮胎生产技术和生产工艺。 
　　3.研究开发。银川橡胶厂没有建立自己的研发中心，忽视产品研发工作，因此未能在激烈的市场竞争中不断开拓市场，把握发展机遇，从而严重制约了银川橡胶厂的发展壮大。佳通轮胎率先在中国设立了自己的全球技术研发中心，为佳通轮胎的发展提供科研技术、工艺等方面的支持。为了增强国际竞争力，该研发中心还聘请了轮胎业国际知名专家6人，这些专家都具有在国际一流轮胎公司从事二三十年的轮胎配方、结构、工艺、设计等方面的丰富经验。该研发中心为产品的测试与改进、新产品的开发提供了强有力的保障，设计开发出让用户满意的国际一流的轮胎产品。 
　　4.市场营销。第一，公司营销观念落后，营销还处在推销阶段，拼命在各地设立办事处、仓储中心、分散点等等，以单纯扩大销售网络来推销产品。其结果收效甚微，产品库存反而越来越多，资金周转不灵。第二，营销规划缺乏目的性。企业没有长远的营销规划，企业不肯对未来的市场发展投入，只图保住眼前的销售业绩，而最终却导致市场份额不断下降。第三，市场调研重视程度不够。对本企业营销的目标市场的轮胎产品价格、质量、品种要求以及该地的需求总量、经济发展、公路发展状况不了解，对竞争对手的技术能力、营销渠道、合作伙伴和资本实力不了解、或者了解甚微，又如何做出相应的对策。第四，缺乏品牌观念。企业生产的牌子有好几种，很多用户在选择轮胎品牌时无可适从。在品牌管理方面尚处于消极保守的落后水平，并未了解品牌开发利用和销售开发之间的实质性联系。 
　　三、结语 
　　通过对并购后银川橡胶厂进行战略分析，轮胎行业突飞猛进发展给并购后的银川橡胶厂提供快速发展的机会。同时，外资企业进入中国抢夺市场，加剧轮胎企业激烈竞争。同时，银川橡胶厂内部管理水平较低，无法适应并购后企业的快速发展。对并购后的企业战略如何进行成功整合，将会减少并购的机会主义，确保企业并购成功。 
　　 
　　参考文献： 
　　[1]萨德沙纳姆PS.兼并与收购[M].胡海峰，舒志军，译.北京：中信出版社，1998. 
　　[2][美]约瑟夫·克拉林格.兼并与收购：交易管理[M].陆猛，兰光，周旭东，译.北京：中国人民大学出版社，2000. 
　　[3]祁伟宏.银川橡胶厂并购后的企业文化整合[J].世纪桥，2008，(2)：80-81. 
　　[4]祁伟宏，孙彦军.银川橡胶厂并购后的人力资源整合[G]//改革发展探索——银川大学十年.银川：宁夏人民出版社，2009.