浅析企业决策的理性与理念

    〔论文关健词〕企业决策　理性　理念　制度
    〔论文摘要〕企业因决策不当或失误而陷入困境的范例有很多，其中非理性决策是一个重要的因素。该文通过事例对非理性决策的理念和制度原因等进行了分析，并对如何实现理性决策进行详尽论述，对企业经营管理实践有一定指导意义。
　　　　　　　　　　　三例非理性决策及其实施后果
    因决策不当而使企业陷人被动、困境、乃至倒闭的事例屡见不鲜。从其中的内在逻辑和联系中，我们可以发现企业制度中的非理性机制，同时，亦可发现支配企业领导者进行决策的理念的误区。这两者的合力，往往成为导致一个辉煌企业在不知不觉中走向衰落的关键因素。
    让我们先来看看支持上述结论亦较有说服力的一些佐证。
    盲目扩张，“大宇”债务缠身
    大宇的成功，韩国人称为“金宇中神话”。大宇的创办人金宇中仅用了32年时间，将其发展成韩国第二大产业集团，拥有高达650亿美元的资产，集团营业范围涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机械制造和金融等。然而，在韩国经济中具有举足轻重的大宇集团这颗耀眼的明星，在1997年7月中旬的一周中开始陨落。
    事情发展到今天，大家已看清，亚洲金融危机是大宇扛不下去的导火索，而真正的危机是其大举扩张，债台高筑。早在90年代，金宇中就提出其扩张战略—世界化经营，于是大宇四处出击，开始了其全球性大收购，在东欧前社会主义国家和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂，鲸吞了许多发展中国家的不良企业。据报道，在其扩张高峰时，它曾创下每3天接管一家企业的纪录。收购企业需要资金，钱从哪来?于是金宇中大肆举债。1995年，大宇的债务已高达190亿美元，到1998年，其债务攀升至500亿美元，超过其净资产的5倍。
    企业规模迅速扩大，但其利润并未能随之扩大，这就是当银行受到冲击要回收贷款时，大宇立即就陷人困境的根本原因，美丽的神话一瞬间化为泡影。
    缺乏预见，“爱多”由盛转衰
    爱多公司由初始投资不足80万元的小厂，三年后发展成为年销售额达20亿元的VCD生产大厂，且在发展过程中接连获得“中国最具竞争力民族品牌碟机类第一名”，“全国城市市场占有率第一”等殊荣，并于1998年4月顺利通过IS09001国质量体系认证。就上述成就而言，在竞争近乎残酷的VCD行业中，爱多公司无疑是成功者。但在1998年的下半年因VCD市场变化，加之债务危机、股东纠纷、直至资产被法院查扣，爱多公司面临破产边缘。
    让我们仅来看一看巨额广告支出给“爱多”带来的风险。
    做广告是一条不归路，必须有长时间承受巨额广告支出的能力。否则，企业的市场份额会很容易随风飘走。爱多公司1997年度支付了0.82亿元夺得CCTV黄金时间广告，加之企业成功的广告策划，使得爱多公司1997年产值达到16个亿。1998年又以2.3亿元夺取CC"i’V的“标王”称号。应该说，爱多公司投人的巨额广告费迅速提升了爱多品牌的知名度，但是由于市场供求发生了变化，加之爱多公司的多元化绎营战略和高负债的融资结构，使爱多公司陷入难以自拔的经营困境之中。
    从中不难看出，“爱多”的决策，表现出太多的冲动性，太多的浪漫性，和太多的专断性，决策者没有考虑决策的不确定因素以及由此带来的风险，没有考虑到决策项目在资源、市场、技术等方面的可行性和操作性，决策过多依赖决策者的直觉和经验，使其由民营企业的一面旗帜演变成濒临破产的失败者。
    扬短弃长，“巨人”陷入困境
    中国名噪一时的巨人集团，其“巨人”之名曾经是一份响亮的令国人引以为骄傲的民族品牌，1994年销售额就达到3.6亿元。这个以SAC2401汉卡起家的巨人集团董事长史玉柱被评为“中国改革十大风云人物”。但是，此后他陷人个人的主观意愿制定决策的错误之中，在脱离科学基础的“跟着感觉走”的思维方式指导下，盲目进人自身并不擅长的保健品和医药市场，并提出1995年销售额达到5亿，1996年达到50亿的不切实际的目标，结果事与愿违，违反客观经济规律，导致集团处于举步维艰、进退两难的重重困境之中。
                            理性决策的基本条件
        上述三例决策失误的原因各不相同，但带来的损失和影响却是同样的惨重和深远。究其根源是决策人自以为是的心态，当面临需要决策的间题时，决策者总以为自己长期与决策对象打交道，过分相信自己的直觉和经验，武断地确立一个含糊的决策目标，然后想当然地推理一番，由此得出决策方案而付诸实施，必然给企业带来巨大的损失。随着竞争的加剧，今天的企业规模不断扩大，是过去的小生产和自然经济无法比拟的。因此探求理性决策方法以警示企业最高领导层用谨慎、客观的态度，遵循科学的决策推理方法，以保证决策方案的可靠、可行和最优化。
        怎样才能实现理性决策呢?
        1.信息准全。信息是决策的物质基础，而信息准、全，是理性决策的必要条件。决策中掌握了大量的信息，才可能系统地对信息进行归纳、整理、比较、选择，经过去伪存真，由表及里的对各种资料进行分析论证，提供准确、可靠、全面、系统的方案，为决策服务。
        2.未来预测。决策是确定行动目标，决定行动方针、策略，提出行动计划、纲领，制定各种政策的重要活动。它是规划未来，影响未来的行动。制定的方案是否正确可行，必须接受时间的考验。决策的正确与否，又取决于对未来后果所做判断的正确程度，不知道行动的后果如何，常常造成决策的失败。
        3.可行性。所谓的可行性是要求在决策中，绝不能只强调需要，而不考虑可能;绝不能只考虑有利因素和成功的机会，或片面地考虑不利的因素和失败的风险，而必须两者兼顾。
        4.集团决策。随着社会的发展和科学技术的进步，许多问题的复杂程度与日俱增，多数间题的决策，已非决策者个人和少数人所能胜任的。很多成功的决策往往是群体决策做出的，即使有些表面看来是“直觉”成功的个人决策，其内里还是蕴涵“集思”的成份。因此，现代决策要求企业主要领导应该安排多人参与决策，乃至借助智囊团、专家小组协助分担决策负荷，进行所谓“共享管理”的群体决策。
        尽管上述条件和理念尚未包括理性决策的全邵内容，但是，如果一个重要的决策缺乏这些基本内涵，我们就可以断定这个决策是非理性的。在特殊的条件下，非理性决策也可能获得成功，但是，随着影响企业发展的内外要素的增多，且日益复杂化，与理性的决策相比较，非理性决策失败的概率远大于成功的概率。因此，人们才将管理层理性决策的能力与水平当作重要的竞争要素来看待。