企业并购重组的文化整合路径探究

　　4.并购重组后的企业很难公平处理企业的老员工利益。因为在并购过程中，必然会有相对强势的一方，它掌握并购后的企业利益支配权，此时，鲜有人能做到对所有员工一视同仁，因为企业也是社会公民，具有社会属性，无论从情感上还是社会关系网角度，抑或是经济人角度，对强势一方的员工和弱势一方的员工必会有不同待遇，这往往又会增加并购重组后期的阻力。因此，文化整合，应该是对员工利益的认同一致感与公平对待，但是在实际操作中很难做到。 
　　三、企业并购重组的文化整合路径 
　　1.重视文化的继承性和差异性，明确文化整合的方向。并购重组中的强势一方企业在把握自己企业文化的基础上，必须认真调研和分析被弱势一方企业的企业文化特点，客观对待文化差异，寻找双方文化整合的切入点，并制定可行性的文化转变策略，避免盲目性和强制性。不要妄图彻底改变企业文化，而要充分理解被并购方原有的文化，坚持求同存异和扬弃的原则，以渐进式的路径实施新的变革。同时以首选文化为导向，即使在两个实力基本相等的公司之间也是如此。通常是并购方文化占据主导地位，这样文化整合才会有方向，才能避免无休止的争论。 
　　2.充分沟通，有效引导，积极疏导企业并购文化冲突。企业并购是对原有企业文化模式的打破，在吸收双方文化优势的基础上，形成一种新的企业文化。这就决定了原有的两种文化（特别是落后文化）要受到很大的冲击，使整个整合过程都伴随着保守与合作、落后与先进的较量，从而在整合过程中矛盾重重、冲突不断。因此，企业并购文化冲突不可避免，它是企业冲突的集中体现。管理大师德鲁克早就指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，必须具有“共同文化”或是至少有“文化上的姻缘”。为此并购方的管理者要重视同被并购方管理层的文化沟通，对他们的风格和能力给予充分尊重与了解，并根据他们的特长予以妥善安置，为文化协调作铺垫。同时要构建同被并购方员工的文化沟通平台，消除疑虑，稳定情绪，增强对新文化环境的适应性。 
　　3.以行为转变落实文化整合。从观念上建立企业战略前景和价值理念，只是文化整合的开始，而行为的转变才是文化整合的关键。首先，被并购方主要管理人员必须起模范带头作用，这最为重要。因为他们的行为具有很强的示范作用，因此，对管理层的人选必须进行文化适合性的考察，管理岗位的人员对文化的认同必须与并购后文化相吻合。其次，要培养和树立各个层次人员的行为转变的标杆，放在显著的岗位上，并支持帮助其取得显著工作业绩，并给予足够影响力的激励行为，使之发挥对全体员工行为转变的引领作用。 
　　4.尽可能缩短文化整合期。并购交易完成后，文化整合的速度不同，产生的结果也各异。漫长的整合期一般会造成人才流失，增加成本，直接影响并购后经济效益的提高。很多管理者认为，文化需要慢慢融合，员工需要充足的时间进行调整。然而，在当今社会，变革已经成为一种持久行为，企业并购也只是一次特殊变革。当并购发生时，员工内心一般也都期望发生巨大变化，他们已经做好了接受这种变化的准备。缩短整合期，减少未来的不确定性，对实现并购目标非常重要。当然，彻底完成文化整合确实需要经过多年的努力，但是并购者仍然应当只争朝夕，提高效率。 
　　5.充分重视文化整合中人的因素，以公平的心态和尺度对待并购企业与被并购企业的员工利益。能最大限度调动员工积极性是一个企业充满活力与竞争力的不竭源泉，如果企业并购重组后，所有员工的利益因为亲近疏远的社会性因素和情感性因素出现了巨大差异，必会激起人才流失的浪潮，而并购追求的人力资源整合与协同的效应化成无源之水。因此作为员工利益协调角色的管理者，对待所有员工必须一视同仁，尺度一致。 
　　中国也正在成为新兴的跨国并购市场，企业间的并购重组与文化整合相伴而生，现代企业发展证明：最有效的并购重组在于企业文化整合。通过文化整合才能改造企业流程，缩短企业管理路径，提高企业管理效率实现企业之间、管理者与员工之间、企业与社会之间的和谐发展。 

　　参考文献： 
　　[1]李志宏.论企业并购重组中的文化整合[J].北方经贸,2010,(5):98. 
　　[2]杨键，等.中国企业跨国并购的文化整合问题[J].企业导报,2010,(4). 
　　[3]范玲芝.中国企业的跨国并购文化冲突研究[D].天津:天津师范大学,2009.