集团会计委派的实施及运行优化探析

　   在原管理体制下，X集团会计人员都由单位领导人直接聘任，其个人经济利益和职务升迁等都由所在单位决定，会计人员必然想方设法维护本单位经济利益，并积极为单位的发展出谋划策，而受派会计是由委派机构派出，其个人经济利益和个人发展都由委派机构决定，很难像原单位会计那样积极为单位发展倾心尽力。对于受派单位而言，一般都不情愿将自己单位的收支大权交由外人管，少部分下属单位把委派会计视为“异己力量”，产生戒备心理，尽力逃避委派会计监督，游离于其管理与控制之外，使个别委派会计变成一个机械的记账员，成为“摆设”，造成委派会计被孤立、工作效率低下等现象。
　（二）会计人员如何定位、职责权限如何落到实处值得深入研究
　　X集团委派制会计的职责权限在部分下属单位没有落到实处，主要是权限界限难定，部门之间、单位之间的情况千差万别，不可能采用统一的标准进行规范。同时委派会计需要哪些权利、权限规定多大为宜，以及与被委派单位行政负责人的关系等方面也难以把握，在实际执行权限中还有一定难度，搞不好则难免流于形式。
　　（三）跟踪管理、配套措施亟待完善
　　跟踪管理、配套措施不完善。委派改革本身就是摸石头过河，没有现成规范的经验可以借鉴，制约了委派工作的开展。如违反财经法纪、会计秩序混乱，其本质是企业内部控制制度失效。而导致企业内部控制制度失效的更深层次的原因是产权不清所导致的。会计委派应与加强内部控制配套进行，单独改革会计人员的管理体制会流于形式。另外后续管理办法的滞后已严重制约了会计委派制工作的深入与发展。
　　（四）委派人员的素质亟待加强
　　合格的委派人员应具有较强的素质，要通晓国家政策和法规，掌握会计和审计的专业知识，熟悉企业的生产特点和工艺流程。但是现有的委派人员对于上述知识的掌握参差不齐，需要加强委派人员的后续教育。
　　(五)协调实行会计委派制与外部监督、内部监督关系
　　
　　五、X集团会计委派运行路径进一步优化探讨
　　
　　（一）消除会计委派的制度性动力短缺
　　X集团只有建立完善的出资人产权制度，推行会计委派监督的动力性才会增大，应用热情就会高涨，制度性动力短缺才会消失。政府代表不再扮演各主管局的角色，也不再以多头监督的形式出现，取而代之的是依法派出监事会成员，行使监督权。X集团改革后，除经营主营业务以外，大力发展多元化经营，业务更加复杂化，对财务管理、会计核算的要求更高，因此推行会计委派制也显得十分必要，动力也就更足了。
　　（二）优化会计委派制的适配机制
　　从X集团实践来看，会计委派并不完善，与其他相关制度之间还存在着不协调、不配套等摩擦，应在实践中探索如何建立与该项制度的适配机制。处理好试行会计委派制度与建立现代企业制度的关系，尊重企业的独立市场地位，同时还要制定与之配套的制度，把委派会计人员对委派单位和受派单位应尽的职责、权限、义务以及与受派单位的关系用法律法规的形式规定下来，并要注意相关规定的一致性和配套性。协调好委派会计与被派驻单位、审计等各方面的关系，委派会计不能凌驾于单位之上，偏离自己的位置。要注意好内部会计监督与国家行政监督、社会审计监督、内部审计的关系。
　　 （三）以内部控制制度驱动会计委派制健康发展
　　通过加强内部控制，建立健全各项基础管理制度和内部约束、考核、评价机制，明确相关人员的职责权限、工作规程和纪律要求，以防微杜渐，防患于未然，尽可能地减少会计违法、违规行为的发生。只有使集团由上而下共同执行内部控制的要求，才能推动会计委派制的健康发展。
　　（四）明确职责权限，积极推进“两个结合”
　　首先，监督与服务相结合，寓监督于服务之中。委派制的出发点是强化监督，核心内容仍然是服务，应进一步摆正自身位置，做到寓监督于服务之中。其次，强化监管与管理创新相结合。强化监管决不能依靠繁琐的程序，通过层层把关来实现，应主要依靠管理创新，探索一条合理、高效、规范的管理制度来保证。
　　
　　【参考文献】
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