管理模式转型之成本控制

       3.2 执行环节
        3.2.1 “面、线、点”各司其职  “面”上，按照企业的盈利目标，结合收入规模，制定目标成本，提出控制要求。把成本按内容划分成若干细项，每细项成本都有明确的归口管理“线”承担控制责任。充当“面”角色的财务部门，通过将成本控制的要求转换为财务管控办法，全过程指导、跟踪、分析、评估成本控制活动，使之在既定的预算目标内运行。每条成本责任“线”按照所管辖成本的性质，与生产经营的关联度，采用收支配比、定额管理等方式，优化成本结构，提升成本效能。“线”按照“面”下达的预算目标，配以相应的管控手段，把目标细化责任到各“点”上。“点”是成本使用的单元，“点”可以有若干的层级，必定要把具体的成本控制责任分解到最小的单元，各责任单元严格按照控制目标和手段执行，确保成本控制的目标、思路自上而下贯彻落实。
        3.2.2 “面、线、点”的责任穿越  成本控制的结果必须与相关的责任人直接利益挂钩。挂钩的方式包括直接地在个人KPI中设置相应的分值、或间接地在承包方案中设置成本承包项目等方式。
        3.2.3 “严控”、“挖潜”、“抓源头”循环作用  成本控制的对象是全成本，根据成本的性态和阶段应有不同的控制目标和手段。对于变动成本中的非生产性费用，属于“严控”的性质，必须采取定额定量的方式实行刚性管控。变动成本中与生产相关的费用，初始阶段定性为“挖潜”项目，通过改进工艺、创新机制等方式，盘活现有资源，寻获成本控制的办法。此时，“挖潜”的管控项目自然而然地转变为“严控”的工作来推进。成本控制的重要步骤在于“抓源头”，错失源头控制的机会，企业损失更甚于错失商机。这集中反映在日后成为固定费用的资本性支出项目。投资规模、方案，产能设计要与企业业务发展规划匹配，保证有足够的毛利弥补新增折旧。推行“产能责任制”是项目投资收益保障的有效机制。项目投资过程中，建设部门作为工程成本控制的一趟“线”，采用“严控”、“挖潜”的方式提前控好以后的固定费用。
        另一方面，发展源头的管控也是隐性的成本控制。发展有效性提高，注重客户质量，能减少客户流失造成的成本无效。自始至终要把“早预防、多维系、少挽留”的思路贯穿业务发展的全部环节。
        3.2.4 成本控制突出“使用有效”  成本控制并不单纯地等同于削减成本，而是强调成本使用有效性的提高，盘活现有资源。有效归结为效率、效果、效益和效能四层含义，这是深入递进的过程。改变某些成本的用法、用途，结果将达到有效的不同层次。将以往用于促销、宣传单张印发等活动的宣传费用转向企业形象推广、品牌创建，加强客户端使用服务指南方面投入是其中显著一例。
        3.3 成本控制的延伸  成本控制延伸到企业上下游的产业链，形成整合优势，使整个产业链更具竞争力。
        当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，低成本运作是企业逐步扩大市场份额的有效途径。企业管理者要从企业的实际情况出发，通过管理转型，充分运用先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。