论预算在价值链成本会计中的适用
[摘 要] 随着形势的变化，新的成本管理方法应运而生，将价值链分析法运用到成本中，形成了价值链成本会计。预算在价值链成本会计中起着重要的作用，并对其如何适用问题提出了要求。
[关键词] 预算；价值链成本会计
预算是管理层在计划中设定的对未来一个时期的数量描述．它既包括这些计划的财务方面也包括非财务方面，是公司在近期内如何的一个执行蓝图。在价值链成本会计中起着重要的作用。
一、价值链成本会计
价值链概念是1985年由哈佛商学院的迈克尔．波特在其所著的《竞争优势》中首次提出的：“每一个都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表明。”
价值链会计理念是伴随着价值链管理理论的出现而出现的。在新的经济形式下，我国著名会计学家阎达五教授首先提出价值链会计的概念。他认为，“价值链会计是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，亦即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动。”价值链运用到成本会计中，形成了价值链成本会计，有利于控制降低成本。
价值链成本会计主要对成本进行管理。成本管理是增值活动中一项量基本的工作。企业每项价值活动的成本包括：外购经营投入成本，如为生产投入的原材料、低值易耗晶等；人力资源成本，如职工的招聘、安置费用、培训费用、保险福利费用等；资本化费用，如无形资产的购置费用、固定资产的更新改造费用等。在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。除此之外，企业成本管理人员还需要了解与产品有关部门的整个价值链成本，并与处于价值链上的其他厂商合作，共同控制成本，寻求最大收益率。
价值链成本会计的目的主要有以下几个内容：疏通成本信息传递渠道，调整企业成本价值链从而协调各部门、各环节间的协作关系，为企业创造最大化的价值增值，即利用会计的特有功能与方法为企业价值增值最大化服务。
二、预算在价值链成本会计中的作用
预算既包括计划的财务方面也包括非财务方面，财务预算量化了管理层对未来收入、现金流量及财务状况的预期。每个财务报表是根据以前时期制作的，而财务预算报表是根据将来时期制作的，如预算利润表、预算现金流量表、预算资产负债表。
一个良好的组织通常经历以下的预算循环：
1．编制整个组织及其各个子件的经营计划。对于预期目标，管理层要达成共识。
2．提供一个参照框架，一套可供实际结果比较的具体预期数。
3．调研计划偏离实际的程度，如果必要，调查后便加以修正。
4．考虑反馈的信息及变化的条件，重新编制计划。
预算在价值链成本会计中起着以下作用：
1．预算迫使管理当局制定未来的计划。它促使经理人员明确组织的总体方向，预见问题，并制定未来的政策．若价值链各环节的负责人花点时间制定计划，他就可以知道自己的执业能力，并明确如何利用企业的资源。
2．预算能改善决策。如各环节负责人知道了预计的物料、实验手续费、水电以及工资等项目的成本，他便会采取降低工资的增长率，避免向公司借款等措施，这些改善的决策，很可能会防止问题的出现。
3.预算所确定的标准可以控制公司资源的利用并激励员工。控制作为预算制度的一个关键部分，可以通过定期地将实际结果和预算结果相比较来实现。当实际和计划出现较大的差异时，这种反馈信息说明对象已失去控制．应采取行动找出原因，然后进行补救。这可以降低各环节资源的耗用，节约资源。
4．预算有助于企业内部的沟通和协调。组织以预算的形式向每个员工正式传达了组织的计划。因此，所有员工便会清楚他们在实现这些目标中的作用。既然企业的各个部门、各项活动、各环节的预算必须相互配合，才能发挥作用，实现企业的目标，那么，协调就很必要。经理人员可了解到其他部门、其他环节的需要，并使自己的利益服从于企业的总体利益。当企业的规模扩大时，沟通和协调的作用便会更加显著。
传统的预算存在着缺陷，主要有以下几个方面：(1)过分地依赖以往对趋势的推测；(2)一旦先前的预算结果不能令人满意，就对项目不分青红皂白砍掉一部分；(3)预算验证每个功能区间，好像它们相互是独立的。(4)预算有近视效应，过分地强调了一个固定时间．把达成每年的成本目标当成是关键任务；(5)预算全是预算期间的财务方面信息；(6)预算只有到预算期末才能用来评价业绩。在新的成本管理形式下，必须对传统的预算提出批评和改进，以使用价值链成本会计。
三、预算在价值链中的适用
价值链作业包括增值作业和非增值作业，价值链成本会计的目的是提高企业经济效益，尽可能的降低非增值作业的成本，加强增值作业的成本管理。预算影响着价值链的各个方面(从研究开发到顾客服务)，由于目标是使增值作业最大和非增值作业最小，预算能够鼓励雇员注重该目标．例如，在价值链上的营销部门，管理当局可以决定增加同顾客直接联系的预算成本。如旅行费、住宿费等，这一作业对公司增加价值，大量地减少邮寄广告预算，这一作业可能对公司增加较少的价值。
在编制预算之前，首先应识别与分析企业价值链。
第一步，识别企业价值形成过程。即企业明确自己基本价值链。
第二步，确立企业产品的总成本构成。即分析成本在各不同价值链环节的构成。通过对价值链各环节的评估和成本分析，了解各环节在价值形成时所做的贡献大小和所耗费的成本大小及降低成本的趋势和措施，同时比较竞争者的价值和成本构成，寻找成本差异。
第三步，识别分析价值活动各环节的成本构成动因。
第五步，获得相关成本优势。的方法是在提出总成本降低的目标基础上，根据价值链中具有成本优势的重要环节来分解总目标成本。
第六步，识别分析主辅价值链关系。强化主链优势，减少辅链影响。
在识别与分析企业价值链之后可以编制预算。
预算的编制包括营业预算和财务预算，统称为总预算。总预算要协调公司各个组织一定时期内预算的所有财务方案。总预算对经营决策和财务决策都有影响．营业预算描述了公司创造利润的各项活动：销售、生产以及
产成品存货。营业预算的最终结果是试算或预计收益表。财务预算详述了现金的流入和流出以及总体的财务状况。预计的现金流入和流出包括在现金预算内。预算期间终了时的预期财务状况则反映在预计或试算资产负债表上。由于很多融资活动要在经营预算编制好后才能进行预测，所以应先编制营业预算。
营业预算包括预计收益表以及下列各辅助性预算：
(1)销售预算
(2)生产预算
(3)直接材料采购预算
(4)直接人工预算
(5)制造费用预算
(6)销售和管理费用预算
(7)期末产成品存货预算
(日)产品销售成本预算
营业活动各环节是相互联系的，在编制预算时应注意各个环节的沟通协调。
总预算还包括财务预算，通常应编制的财务预算包括：(1)现金预算；(2)预计资产负债表；(3)资本支出预算。
在预算之后形成决策时，两者的侧重点是不同的。经营决策致力于稀缺资源的获取和运用，而财务决策致力于怎样筹集资金来获取资源。
在制定预算时，要明确地把预算与战略联系在一起，采用交又功能方式，认识到价值链中业务功能区间是相互依赖的，按预算的目的确定预算周期。在评价当前行动时，当前期限以外的事件要重视价值创造最重要。平衡财务信息与非财务信息。向所有员工指明在预算内需对业绩进行持续的改进(比如，收入提高和成本降低)。
另外，预算常用于判断价值链各环节经理人员的实际业绩。奖金、提薪和晋级都取决于经理人员实现或超额实现预算目标的能力。既然经理人员的财务状况和职业生涯受其左右，可见，预算具有显著的行为效应．这种效应是积极的还是消极的，在很大程度上取决于预算的运用方式。当经理人员的目标与组织的目标相一致时，就会产生积极的行为，经理人员有动力去实现这些目标．经理与组织之间目标的一致常称为“目标一致性”。然而，除了目标相一致外，经理人员仍须竭尽所能地去实现组织的目标。
如果预算没有得到恰当的执行，下属经理们可能会防碍组织目标的实现。失调行为就是一种个人行为，它与组织的目标存在根本性冲突。预算编制的行为面的根本主题是道德。预算在业绩评价以及经理人员的提薪和晋升中的重要地位有可能导致不道德行为的发生。所有与预算相关的失调行为都可视为不道德行为．
总之，预算是保证企业沿着价值链的正确方向运行的重要因素，它有助于管理当局表达增值作业最大和非增值作业最小的管理思想，有利于控制降低企业成本，提高企业效益，在价值链成本管理中起着重要的作用。
主要
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