成本控制主题的发展：战略成本控制

　　全面成本控制也包括全方位的成本控制。现代成本控制是一种全方位、多角度的成本管理, 它将成本控制与具体的作业管理结合起来, 根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理, 准确寻找成本的动因, 再根据成本动因准确计算成本, 便于开展有针对性的成本控制, 促进企业持久的核心竞争力的形成和维护。全面成本控制还要求以相对成本节约观作为成本控制的基本原则, 即将成本的节约与效益结合起来, 追求效能成本。
　　全面成本控制的全员性需要企业所有成员的认同和积极参与成本控制, 尤其是企业的高层管理人员, 一方面自身应更加重视成本控制的积极作用, 另一方面还要努力创造一种企业文化, 在成本控制过程中, 注意充分发挥各级各类人员的主动性和积极性, 在学习型组织建设基础上, 借用共同愿景进行交互控制, 促进企业成本的有效控制。
　　2. 战略成本控制定位。战略成本控制定位是战略成本控制的重要内容, 它根据企业自身的战略需要, 选择合适的成本战略。战略成本控制定位一般包括成本领先战略下的成本控制、差异化战略下的成本控制及是专一化战略下的成本控制。
　　成本领先战略主要是低成本战略。根据这种战略, 企业在提供相同产品或服务时, 以成本领先优势作为其核心竞争能力。成本领先战略下的生产成本控制非常重视技术创新, 技术的进步是降低成本的最关键的途径, 因而企业努力采用新技术提高生产率并降低产品单位成本。差异化战略是指企业产品或所提供的服务与其他企业的产品或服务具有独特的优势, 从而在市场上以独特的产品或服务赢得消费者, 建立起本企业在行业中特有的竞争地位。但企业在实现差异化战略并获得相应经济利益的同时, 也会因之而发生一些额外成本, 因此实施差别化战略的企业,其成本控制的重点是追加成本控制, 因而效能成本的概念应得到更大的重视。

　在战略选择过程中, 企业也可以通过市场细分的方法, 形成以特定顾客群体为营销对象的战略优势。从成本战略控制角度来看, 这种战略更加重视顾客价值与企业成本控制, 实施这种战略容易致使企业在顾客价值的追寻中, 忽视了成本控制, 其结果是市场占有率比重提升了, 顾客的价值也提高了, 但企业的价值反而下降了。例如, 20世纪80年代中期, 世界最大汽车制造者——通用汽车公司建立了一家子公司, 生产一种名为Saturn 的小汽车, 结果是顾客非常满意, 商品供不应求, 但企业为此不仅是满负荷的工作, 而且其差额利润一般。而相应的成本却是市场的两倍。因此, 专一化战略下的成本控制应以追求与企业价值一致的顾客价值最大化为其战略目标。
　　
　　三、战略成本控制的方法: 作业成本法
　　
　　战略成本控制发展过程中, 形成了多种成本控制方法。例如, 我国邯钢借助于市场机制实行成本控制模式, 模 拟市场对内部成本管理采用“一票否决制”, 取得了令人瞩目的成绩并引起社会的广泛关注。模拟市场成本控制的主要内容和做法包括(1) 确定目标成本。在市场调查的基础上, 考虑国内先进水平和本单位成本历史最好水平, 根据目标利润推算出企业的目标成本, 作为成本控制的目标;(2) 分解落实目标成本。通过成本目标分解, 把成本控制目标落实到企业内部的每一责任单位, 乃至每个责任人员,并以此作为企业内部各级单位和个人奋斗的目标和考核与奖惩的依据; (3) 实行成本否决的奖惩制度。在期末进行业绩评价, 对完不成所确定目标成本的单位和个人, 扣除其全部奖金。
　　战略成本控制在当前的发展的一个非常重要方面就是作业成本法的运用。作业成本法, 简称ABC 法(Activi－ty—Based Costing) , 它是根据生产消耗作业, 作业消耗资源的原理, 将企业活动分成若干作业或作业中心, 将作业分为增值作业和非增值作业, 并尽量削减非增值作业, 从而减少资源消耗, 控制成本。
　　作业成本计算法是一种通过对作业的追踪并进行动态反映, 其基本特征概括起来有: (1) 作业成本法不以部门为中介, 而是以作业为媒介, 分两步归集和分配间接费用,它先将耗费的资源按作业来归集, 然而再将各作业上的资源耗费分给各受益对象。(2) 作业成本法不再计算部门综合分配率, 直接地按成本动因作为分配分配依据, 计算因果分配率, 分配归集各作业的间接费用。(3) 成本责任中心中由部门变为作业中心, 成本责任中心的划分更细了。(4)以增加顾客价值为目标的业绩评价。顾客价值是指顾客实现的价值与顾客付出的代价之差—— 前者顾客拥有的期望值。后者是顾客付出的买价与顾客发生的附加成本, 如学习如何使用产品花费时间等。