基于价值链的客户成本管理研究

　      一、客户成本与价值链
　　（一）客户成本 客户成本是为了实现客户的价值，企业消耗的所有成本与费用。对于制造型企业，具体包括采购成本、产品的设计和研发成本、生产成本、销售成本、促销成本、售后服务成本、物流配送成本和管理成本等。从客户的获取和保留的角度，可把客户成本视作企业围绕客户而发生的一切有意识的客户吸引、客户服务和客户保留活动中所产生的成本及费用支出，具体可分为客户获取成本和客户保留成本这两类：客户获取成本指企业获取一个新客户所耗费的平均成本；客户保留成本是企业为了保留老客户所支出的费用。
　　（二）价值链 价值链是基于企业价值增值的目的，围绕核心企业，利用网络快速获得信息资源，通过产品开发与设计、采购管理、产品生产经营、后勤活动、技术开发和市场营销等活动，将企业、供应商、物流商、销售商与客户联系起来，形成一个具备竞争优势的战略联盟。价值链分为内部价值链和外部价值链两个层面。内部价值链指企业内部战略相关的作业和流程，它起始于向上游供应商采购原材料与外购件，结束于把产品销售给下游客户。外部价值链是企业价值链和上游供应商价值链、下游销售商价值链、下游客户价值链和外包商价值链相连接而成的链条。对外部价值链进行分析的目的是明确企业自身的战略地位和战略目标，确定可行和满意的短期经营和长期投资的决策方案，对企业价值链的各个环节进行预算分析，与上游供应商和下游的销售商、客户等更为紧密的联系，从而降低成本，建立忠诚型价值链。
　　二、基于价值链的客户成本管理内涵
　　（一）整合价值链，甄别作业 企业应从战略的高度出发，根据市场环境和价值链上、下游企业的变化而进行价值链整合，从而实现企业与上、下游企业的价值最大化。企业应站在整个产业价值链的高度，周密地分析价值链条的各个企业以及本企业的各个主要作业环节的优势和劣势，甄别必要作业与不必要作业，周密地分析各个必要作业之间的联系，从而使得内部价值链与外部价值链协调并融合。同样，根据交易成本理论，企业可以实行前向一体化战略，即企业可以获取销售商的所有权或加强对他们的控制，以节约交易成本，利于企业控制和掌握市场，提高产品的市场竞争力，增强对客户需求变化的敏感性。
　　（二）优先发展关键客户 根据企业从不同客户的经济业务所获得的净利润和服务成本的不同，将客户分类管理。根据“二八原则”，20%的客户可实现企业销售收入的80%，这些关键客户对于企业而言边际贡献价值很大。企业应将服务的重心落脚于关键客户，分配给他们更多的资源，保证人力、物力和时间的投入，并优先满足关键客户的货物需求，提供优质的售后服务。
　　（三）优化顾客价值链 第一，找出并重点分析产生客户价值的主要作业活动，企业中20%的作业可引起80%的成本，应找出并着重分析这些成本高的作业。第二，辨别并剔除不必要的作业。在原材料供应阶段的延迟、产品生产阶段的停工、销售阶段的脱销、物流阶段的迟缓、存货的质量问题都是应予以剔除的不必要作业。第三，企业应制定可行和满意的竞争优势策略，主要包括成本优势策略和差异化优势策略。对于必要作业，企业应寻找各种降低成本的途径，深入地分析和管理企业价值链、上游供应商与下游客户的价值链及有关作业成本、竞争对手的价值链，特别是要对客户服务成本进行周密的分析和管理，以利于确立企业的战略地位和战略目标。企业还应采用提高客户价值的差异性策略，应分析企业内部的不同作业、上游供应商与下游客户的差异化成本和溢价，将企业本身与竞争对手的某项相同作业进行差异化优势分析。第四，将作业与同等作业的先进水平进行比较。第五，分析作业链，协调各部门、各环节之间的关系，实现作业与作业之间的环环相扣，实现企业的原材料供应、产品生产和产品销售以及物流等环节的连续和同步的作业流程，从而达到顾客价值链的优化。
　　三、基于价值链的客户获利能力分类与分析
　　（一）重要客户分析 重要客户对于企业来说其边际贡献的价值大，他们为企业带来高的收入值和低的服务成本，所以重要客户很容易被竞争对手抢走。企业应当全面了解并迅速开发重要客户的需求；给予他们适度的优惠措施、商业折扣和现金折扣；分配更多的内部资源来发展与他们的关系，优先满足重要客户对产品的需求；为重要客户提供个性化的服务，不断改进服务的方式和质量，如享有优先的产品配送权，给他们提供种类更多，功能更多的高附加值产品，企业可以成立一个专门的重要客户团队，高质高效地为他们提供全方位的服务。企业只有不断提升对重要客户的服务质量，提供高品质的产品，并与重要客户共同分享企业的价值增值，才能使重要客户对企业的产品或服务忠诚，企业应与重要客户建立稳定的忠诚型价值链。
　　（二）重要发展客户分析重要发展客户为企业带来高的收入值，但其服务成本也较高。高的服务成本使企业的收益缩减，甚至使企业的净利为负。针对这些客户，企业必须考虑的是降低其服务成本，从价值链全局仔细分析各个作业环节，甄别成本偏高的环节，此时企业应对竞争对手的价值链进行比较分析，从向上游供应商的材料采购环节、产品的研发与设计环节、生产环节、向下游客户的销售环节、物流环节等逐一分析降低成本的可能性。为了切实降低客户服务成本，企业应结合自己的战略目标，确定与成本相关的关键业绩指标，寻找在价值链的某一环节的成本具有优势的企业作为绩优企业，进行标杆管理。重要发展客户给企业创造可观的收入值，他们或是与企业具有长期的合作关系，或是具有较强的消费能力，是最具成长性的客户。只要成功降低重要发展客户的服务成本，企业的盈利会大幅度提高，甚至把他们变为企业的重要客户。
　　（三）维持客户分析 维持客户给企业带来的收入值较低，他们对产品的价格变动相对敏感，要求支付较低价格来购买商品。但同时维持客户的服务成本相对也低，他们对于产品的质量和功能等方面要求不多，只要产品能满足其基本的需求即可。企业应当在优先确保重要客户和重要发展客户需求的前提下，满足他们的需求；企业可以把原本投入他们身上的资源投向重要客户和重要发展客户，可以将维持客户交由分销商管理。针对维持客户，企业最为积极的做法是向他们推销功能更为全面和强大、品质更高、企业单位盈利更高的产品，充分地挖掘这部分客户的需求。
　　（四）亏损客户分析 亏损客户使企业取得较低的收入值却付出了较高的客户成本，从而使企业亏损。企业应从大力降低服务成本和推销具有差异化优势的产品这两个方向来努力改变这种亏损状况。企业可以面向亏损客户设计专门的降低成本的方案，改进相应生产的作业工序，减少作业的数目。此外，还应采取多种有效的、新颖的营销手段，向亏损客户推销具有差异化优势的新型产品，以此增加收入值。若上述手段失败，企业应根据亏损客户的优先级别，逐步撤出本该投入到重要客户和重要发展客户的资源，或修正定价安排，提升面对亏损客户的主打产品的售价。
　　四、基于价值链的客户成本管理策略
　　（一）产品研发与设计环节 该环节是企业客户成本管理的源头，产品制造成本的60%～80%取决于产品的设计，因此企业应在这一环节采取有力措施来降低客户成本。企业的设计目标和导向应是在具有既定功能下，实现客户成本的最小化。企业应全程参加上游供应商对原材料的设计，使供应商充分理解对所需原材料的功能上的需求。企业与供应商之间应熟悉彼此的产品生产的作业和工作流程，充分考虑下游客户对于产品的结构、外形及使用功能上的需求，在设计过程中充分考虑细节问题，要尽可能地给未来客户带来使用便利，从而提高客户价值，降低这一环节的客户成本。