关于国有企业的人力资源管理模式设计

来源:岁月联盟 作者:沈富强 时间:2014-01-04
  二、国企人力资源管理的模式设计
  1、进入靠技术、岗位靠竞聘。在企业人员流入方面,要充分考虑人员构成状况和人员需求状况,广开用工来源,通过各种招聘途径,择优录用,而且讲究企业所需各类人员的合理搭配和科学组合,力争“人尽其才、才尽其用”,从而突破传统人事管理对员工“只用不管”的局面,提高人员使用效率。岗位竞争是优化人力资源配置的手段。岗位空缺,不能靠各级领导签字下发调动通知单,应规范岗位竞争,公司管理的干部由公司组织竞聘,各核算单位、部门管理的岗位由各部门组织竞聘,公司人力资源管理部门监控。形成企业内部层层聘任制,真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面,使管理上能打开局面、工作上能做出突出业绩灼人得到重用,实现自我价值。
  2、科学设计薪资方案、激励模式及职工绩效评核模式。现代企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配局面。分配制度上以企业效益为中心,适宜的薪资方案首选岗薪制,把职工的责任、权力与利益结合在一起,加大薪资结构中“活工资”比例,拉开分配档次,从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节、工资水平不反映岗位劳动差别等突出问题,打破在薪酬改革中形成的新一轮的平均主义,实现“能者多收、庸者减收”。在职工的绩效评核方面,要让职工充分理解到,只有组织总体绩效获得提升,职工个人的成绩才能得到充分肯定。企业只有激发出职工个体的积极性,众多职工获得个体的成功,企业的组织目标才能实现。因此,企业要全力帮助职工树立依托组织获得发展的观念,迫使职工与组织结成利益共同体,最终使企业与职工间形成一种良性互动,实现组织与职工的共同发展。在这种思路的指导下,可将部门按量化目标、过程控制、计划执行、组织建设、费用控制、公共评议等指标设置不同的权重,按百分制汇总考核,结果分“先进、良好、合格、基本合格”四个等级,然后确定各等级的“调节系数”,职工最终绩效考核得分,应是职工绩效考核得分乘以部门绩效“调节系数”。这样的结果是对职工公正的 绩效考核,同时也将职工与组织目标紧密联结在一起。另外,在分配方式上,企业要充分利用按资分配,推行良性资产股份化,用资产纽带将职工与企业的利益融合在一起。
  3、培训与职业生涯设计。职工培训是解决国有企业职工素质普遍偏低问题的重要途径,也是实现职工不断成长的重要措施。现代人力资源管理不仅是对职工进行的日常事务管理,更重要的是研究和探讨如何结合企业的目标,更好地调动职工的积极性,开发利用人力资源。科学、系统的培训是开发职工潜能的重要途径。对低素质职工来说,为适应企业内部竞争的需要,必须提高自身素养,以适应企业发展的需要,否则就面临着被淘汰的危险;对优秀职工个体来说,通常认为自己是优秀的接受培训,拥有更高一级的专业技能,能实现“个体优秀”,因而职工会格外珍惜职业历程中的培训机会。职工的职业生涯设计则使职工与企业成长紧密联系,既可以结合企业发展做出人才需求预测,进行人才储备,以保证企业未来发展需要,又可以使职工对企业产生归属感和凝聚力。显然,职工培训和职业生涯规划,是产生极大价值增值的现代人力资源管理的重要活动。
  4、重塑企业文化。现代人力资源管理还担负着企业文化建设的使命,职工的招聘体现出企业的用人理念和人才观;职工培训本身就包含企业使命、经营理念、经营哲学的内容;考核与激励机制可以影响职工的心智模式,形成职工共同的价值观,最终形成企业的价值观等等。显然,建立良好的企业文化,对国有企业的人力资源管理也起着积极的推动作用,良好的企业文化底蕴,对留住优秀职工,建立一支敢于创新、作风稳健、精诚协作的职工团队,显得尤为重要。
  结语
  总之,随着知识更新的加快和知识经济的发展,管理中员工的能力开发与使用将越来越重要。充分实施国有企业人力资源管理的有效模式,依靠企业,贴近企业,主动适应,积极配合,从深层次影响人的意识、态度和行为,是现代管理发展的必然趋势,是保障企业安全生产最具现实意义和战略意义的根本途径。

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