分销渠道设计和结构治理探究
来源：岁月联盟
时间：2010-06-27
本文首先介绍分销渠道的概念与结构，然后论及分销渠道的设计原则和如何设计的问题，最后结合以上两部分对分销体系（分销企业）的结构治理问题展开讨论。
关键词：分销渠道，公司结构治理，现代分销体系
1.分销渠道的概念与结构
分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。它主要包括商人中间商，代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。在商品条件下，产品必须通过交换，发生价值形式的运动，使产品从一个所有者转移到另一个所有者，直至消费者手中，这称为商流，同时，伴随着商流，还有产品实体的空间移动，称之为物流。商流与物流相结合，使产品从生产者到达消费者手中，便是分销渠道或分配途径。
分销渠道由五种流程构成，即实体流程、所有权流程、付款流程、信息流程及促销流程。
(1)实体流程
(2)所有权流程
(3)付款流程
(4)信息流程
(5)促销流程
实体流程是指实体原料及成品从制造商转移到最终顾客的过程。所有权流程是指货物所有权从一个市场营销机构到另一个市场营销机构的转移过程。付款流程是指货款在各市场营销中间机构之间的流动过程。信息流程是指在市场营销渠道中，各市场营销中间机构相互传递信息的过程。促销流程是指由一单位运用广告、人员推销、公共关系、促销等活动对另一单位施加影响的过程。
分销渠道类型
按流通环节的多少，可将分销渠道划分为直接渠道与间接渠道；间接渠道又分为短渠道与长渠道。
1.直接渠道与间接渠道其区别在于有无中间商。
直接渠道，指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给消费者。直接渠道是品分销的主要类型。例如大型设备、专用工具及技术复杂需要提供专门服务的产品，都采用直接分销，消费品中有部分也采用直接分销类型，诸如鲜活商品等。
间接渠道，指生产企业通过中间商环节把产品传送到消费者手中。间接分销渠道是消费品分销的主要类型，工业品中有许多产品诸如化妆品等采用间接分销类型。
2.长渠道和短渠道
分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：
(1)零级渠道。即由制造商——消费者。
(2)一级渠道(MRC)。即由制造商——零售商——消费者。
(3)二级渠道。即由制造商——批发商——零售商——消费者，多见于消费品分销。或者是制造商——代理商——零售商——消费者。多见于消费品分销。
(4)三级渠道。制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。可见，零级渠道最短，三级渠道最长。
3.宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。如一般的日用消费品(毛巾、牙刷、开水瓶等)，由多家批发商经销，又转卖给更多的零售商，能大量接触消费者，大批量地销售产品。企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道，它一般适用于专业性强的产品，或贵重耐用消费品，由一家中间商统包，几家经销。它使生产企业容易控制分销，但市场分销面受到限制。
4.单渠道和多渠道。
当企业全部产品都由自己直接所设门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道；在有些地区独家经销，在另一些地区多家分销；对消费品市场用长渠道，对生产资料市场则采用短渠道。
分销渠道系统的
80年代以来，分销渠道系统突破了由生产者、批发商、零售商和消费者组成的传统模式和类型，有了新的发展，如垂直渠道系统，水平渠道系统，多渠道营销系统等。
1.垂直渠道系统。这是由生产企业、批发商和零售商组成的统一系统。垂直分销渠道的特点是专业化管理、集中计划，销售系统中的各成员为共同的利益目标，都采用不同程度的一体化经营或联合经营。它主要有三种形式：
(1)公司式垂直系统：指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构和零售机构，控制分销渠道的若干层次、甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。这种渠道系统又分为两类：工商一体化经营和商工一体化经营。工商一体化是指大工业公司拥有、统一管理若干生产单位、商业机构，如美国火石轮胎橡胶公司拥有橡胶种植园，拥有轮胎制造厂，还拥有轮胎系列的批发机构和零售机构，其销售门市部(网点)遍布全国。商工一体化是指由大零售公司拥有和管理若干生产单位。
(2)管理式垂直系统：制造商和零售商共同协商销售管理业务，其业务涉及销售促进，库存管理，定价，商品陈列，购销活动等，如宝洁公司与其零售商共定商品陈列，货架位置，促销，定价。
(3)契约式垂直系统：指不同层次的独立制造商和经销商为了获得单独经营达不到的经济利益、而以契约为基础实行的联合体。它主要分为三种形式：
①特许经营组织。这有以下三种：
a.制造商倡办的零售特许经营或代理商特许经营。零售特许多见于消费品行业，代理商特许多见于生产资料行业。丰田公司对经销自己产品的代理商、经销商给以买断权和卖断权，即丰田公司与某个经销商签订销售合同后，赋予经销商销售本公司产品的权力而不再与其他经销商签约，同时也规定该经销商只能销售丰田牌子的汽车，实行专卖，避免了经营相同牌子汽车的经销商为抢客户而竞相压价，以致损害公司名誉。
b.制造商倡办的批发商特许经营系统。大多出现在饮食业，如可口可乐，百事可乐，与某些瓶装厂商签订合同，授予在某一地区分装的特许权，和向零售商发运可口可乐等的特许权。
c.服务企业倡办的零售商特许经营系统。多出现于快餐业(如肯德鸡快餐)，汽车出租业。
②批发商倡办的连锁店。
③零售商合作社。它既从事零售，也从事批发，甚至于生产业务。
2.水平式渠道系统
指由两家以上的公司联合起来的渠道系统。它们可实行暂时或永久的合作。这种系统可发挥群体作用，共担风险，获取最佳效益。
3.多渠道营销系统
指对同一或不同的分市场采用多条渠道营销系统。这种系统一般分为两种形式：一种是生产企业通过多种渠道销售同一商标的产品，这种形式易引起不同渠道间激烈的竞争；另一种是生产企业通过多渠道销售不同商标的产品。
2．分销渠道设计
分销渠道设计的原则什么？如何实现分销渠道的销售目标和管理目标？如何最大化地发挥成员的作用，使企业的市场占有率提高，产品出样率超过竞争对手，产品的生动化表现活跃？分销渠道的风险在哪里？分销渠道的制约因素在哪里？这些问题都是在渠道设计中必须注重的。分销渠道设计不是简单的决策，他是一个系统、的战略规划和战术设计。
根据消费品的消费特性，分销渠道的设计受众多的市场因素和非市场因素影响，企业必须准确地把握这些市场和非市场因素。除了在分销渠道时考虑目标消费者以外，分销渠道的设计通常有以下几个方面的因素制约：
一、产品制约因素与分销渠道设计。
产品因素 分销渠道设计要点
体积和重量 从成本控制的角度考虑，体积和重量越大，越应该采取短渠道策略；如家具产品、家电产品的分销渠道就十分短；
单位价值 单位价值越小，越需要密集布点，需要更多的网络成员来经营；单位价值越大，要求的分销渠道路径就越短，避免过多的中间商盘剥利润，可以采用专卖或者代理的形式来建立分销渠道；
产品的社会化程度 社会化程度高的产品，人们的购买频率相对就高，应该密集布点，方便消费者的购买；社会化程度不高的产品，可以选择重点城市建网；
专用程度 专用产品，技术含量和服务的要求就比较高，应该采取定制的策略，实行一对一服务；通用产品，借助经销商的力量来推广，效果更好；
季节性 季节性产品应该选择短渠道，快渠道，达到快速布点的目的；二、市场制约因素与分销渠道设计。
市场因素 分销渠道设计要点
市场成熟的程度 进入期保证速度，依靠中间商打开市场；成长期保证质量，建立自己的，加强终端深耕；成熟期保证销量，最大限度地挖掘市场、网络的潜力；衰退期保证冷静，维护好市场，为新一轮的产品导入做准备；
市场的密集程度 密集程度大，应该集中分销渠道，进行深度分销，以争取市场份额为重点；密集程度小，借助分销成员的力量比较；
水平 发达地区与不发达地区，城市和乡镇，大城市和小城市，分销渠道的设计是不同的，必须依据实际情况进行部署；
目标消费者的性质 面对一般消费者销售的产品，他的分销渠道是复合的，渠道较为复杂；面对专业性用户或者产品，分销渠道建立在技术和售后服务的支持上；
目标消费者的购买习惯 体现方便性、舒适性和快速的渠道特点
三、竞争对手制约因素与分销渠道设计。
竞争对手因素 分销渠道设计要点
联合型竞争 同样采用跟随的分销渠道设计，但是不以击败竞争对手为目标，而是谋求竞争双赢，在不同的空间取得各自的市场份额；
游击型竞争 运用避实就虚的分销渠道设计，避开竞争对手的锋芒，寻找市场的空白点，完成分销部署；
四、制造商自身的制约因素与分销渠道设计
制造商因素 分销渠道设计要点
资源 资源丰富，能够应付长期战略，分销渠道的设计可以做全面部署，谋求长期的分销渠道效应；资源缺乏，分销渠道的设计就必须抓住突破点，建立区域性分销渠道；
控制能力 力量强大的制造商可以根据自身的实力，比如品牌、知名度、信誉、财务状况，管理水平和经验，按照自己的意图布局分销网络，有战略性和前瞻性，对分销渠道的控制能力就强大；而力量单薄的制造商更多地依赖中间商和渠道成员，面对大客户的谈判能力不强；
产品组合 产品的种类、花色、规格和产品组合的关联程度十分密切，必须根据组合的情况来设计分销渠道；
管理水平 管理水平的高低是分销渠道设计的中心。管理水平较低，分销渠道的设计相对要比较粗放；管理水平高的企业，尽量要在分销渠道的设计中体现管理的水平。
在细致分析了分销渠道的制约因素以及他们各自渠道设计的要点之后，我们在分销渠道的设计中，应该遵循以下的设计原则：
1、接近消费者的分销渠道设计原则。抓住终端，实际上就是和消费者面对面——因此，消费者在哪里，分销渠道的触须就必须伸到哪里，这是分销渠道设计的基本原则。远离消费者的终端，远离消费者的分销渠道是不切实际，不可能给企业带来效应的。麦当劳、肯德鸡的分销渠道设计就是体现了这个原则。
2、覆盖市场的分销渠道设计原则。覆盖市场也就是让消费者随处可见，随处可买——让分销网点密如蛛网，这是深度分销的核心，也是日常消费品、快速消费品的布点原则。三株、红桃K的成功是和密集布点、覆盖市场的分销渠道设计分不开的。
3、精耕细作的分销渠道设计原则。市场覆盖面大了，如果缺乏管理，缺乏精耕细作，那么分销渠道的危机是很显然的。“秦池”的危机和失败正是分销渠道缺乏精耕细作的结果——因此，在竞争越来越竞争的今天，抛弃粗放经营，实行精耕细作是很重要的，它保证了网络的正常运转，保证了网络的健康发展。在精耕细作的网络设计中，所有的网络管理工作必须做到定点、定时、定人、定路线、定效应，推行细致化、个性化服务，及时准确地反馈市场信息，全面监控市场的动向。
4、强攻的分销渠道设计原则。强攻是分销突围的重要手段，强攻给市场、消费者以及竞争品牌带来的冲击是巨大的，有力地占据了市场的战略要害，在第一时间赢得消费者的认同。因此，强攻是分销渠道设计的核心——资源强大的企业可以全面强攻；资源单薄的企业可以局部强攻。
5、携手共进的分销渠道设计原则。这是企业对待分销成员的思想问题。企业看中经销商的是他们的区域网络的经营实力，而经销商选择企业的依据也是看到了企业、产品将给自己带来的利润和市场空间，因此，和分销成员携手共进，共存共荣是必须体现在分销渠道的设计中。只有这样，分销渠道才能健康成长，并逐步壮大。
6、不断创新的分销渠道设计原则。在不同的企业发展阶段，在不同的品牌发展阶段，分销渠道的设计应该有所不同——因此，分销渠道的设计也应该注重求新、求变的原则。根据竞争和市场的发展，根据消费者的变化和个性化需求，不断调整分销渠道，让分销渠道和企业、产品、品牌共同进步。
3．分销体系的治理探究
现代分销体系，是通过设计和适时调整分销渠道，适用不同的分销工作，满足顾客不同的分销需求的分销体系。不仅仅要考虑分销企业的效益，而且需要兼顾整个分销渠道各个组成企业的效益和公平。现代分销企业应该模糊传统的分销企业边界，向以企业内部资源配置效率为核心的传统分销企业治理结构安排提出挑战。现代分销体系作为虚拟企业，应该采用一种动态的多元的治理结构，形成共同治理模式，并且让沟通、信任、声誉市场在其中发挥重要作用。
现代分销体系跨越了科斯的企业边界理论，使单个企业能够将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展的轨道，企业的边界变得越来越模糊。对于现代分销企业而言，外部协调和外部治理要比内部协调重要得多，这直接影响到了企业治理结构的安排，向以企业内部资源配置效率为核心的传统治理结构安排提出了挑战。
一、现代分销企业的特点
(1)企业界限模糊。，现代分销体系不是意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格，不存在层级和纵向一体化。一些具有不同资源及优势的独立企业为了共同的利益或目标组成现代分销体系，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。这样形成的分销渠道，如何保证渠道各个独立的组成企业单位内部协调的同时，加强他们分销体系整体上外部协调和外部治理工作，便是我们要讨论的焦点。
(2)高度的流动性和灵活性。不同企业出于共同的目标组成虚拟企业，一旦合作目的达到，虚拟企业就可能解散。因此，虚拟企业可能是临时性的，也可能是长期性的，其参与者也是具有流动性的。虚拟企业正是依靠这种动态的结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。现代分销体系作为一类虚拟企业，也具备高度的流动性和灵活性。
(3)以发达的信息网络为基础。信息高速公路使相距遥远的不同企业能够通过一种信息交换来迅速确定供应商、设计者和制造商等，一旦连接上，他们将签署“合同”来加速结合，从而避免了法律上的麻烦。在现代分销体系运行中，信息共享是关键。现代信息技术和通讯手段使得沟通更为便利，采用通用数据进行信息交换，可以使所有参与联盟的企业都能共享设计、生产以及营销的有关信息，从而协调步调，保证较好的信号传递机制和全面合作，使现代分销体系集成出较强的竞争优势。
(4)并行作业。在现代分销体系中，各个团队将实时地通过机网络在一起按程序工作，进行协作而不是有顺序地工作。并行作业，而不是串行作业的工作模式，不仅节约了时间和成本，以此实现的相对独立的工作还促进了各参与企业发挥各自的核心竞争力，有效地配置自己的资源，使现代分销体系整体资源得到充分利用。
(5)技术先进的企业网络。现代分销体系是一个具有各种资源优势，尤其是技术上优势的企业所组成的网络。在这个企业网络中，每个成员都要贡献一定的资源，供大家共享，因此分销体系在产品或服务的技术开发上更容易形成强大的竞争优势，其开发的产品或服务在市场上处于领先地位。现代分销体系的整体竞争力水平大于各个参与者的竞争力水平的简单相加。
(6)特有的风险。任何事物都是一分为二的，现代分销体系在具备独特优势的同时，也存在着特有的风险。对于开拓者而言，如果加入到现代分销体系这样一个网络中，将失去对职能的部分控制而将之割让给合作者，从而可能导致专有信息和技术的泄露。另外，如一般的虚拟企业一样还可能带来一些经营上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，则有可能影响到现代分销体系整体目标的实现。
二、现代分销体系的公司治理
1．企业边界模糊化带来了新的治理问题
传统分销企业之间是通过市场交易来联系的，单个企业所能利用的资源有限，仅限于该企业内部。而现代分销体系使各个独立的企业组成了一个动态的企业网络，在这个网络中，企业利用市场交易实现资源配置的同时，还可以通过与合作企业之间的非正式合约，利用合作企业的资源。这样现代分销体系扩大了单个企业可利用的资源范围，使其边界越来越模糊。非正式合约使分销体系的成员摆脱了市场机制的协调作用，节省了交易成本。
组织结构直接影响公司治理结构的安排。公司治理的目标是通过企业内部及外部相关资源与能力的协调配置，使企业具备最佳竞争力，实现长期利润最大化。在传统分销企业中，企业仅能利用内部资源和能力，因此传统治理结构安排以企业内部资源配置效率为核心。而现代分销体系打破了传统的企业边界，这就对分销体系治理结构提出了新的要求，使单个企业在关注内部协调效率的同时必须关注外部协调效率。由于组成现代分销体系的单个独立企业为了具备高度灵活性和流动性，通常只保留了最核心和最关键的机构，因此对于参与现代分销体系的各组成实体而言，外部协调和外部治理的重要性要远远大于内部协调。如何保证现代分销体系的组成者之间的有效协调，就成了现代分销体系治理面临的主要问题。下面本文将围绕这个问题，从治理结构和治理机制两个方面对现代分销体系治理问题进行分析。
2．共同治理模式
现代分销体系，通常是由一个具备核心技术且捕捉到某个相关市场机会的企业(称为主导企业)发起的。通过各种合约，它的影响范围横向延伸到包括竞争对手在内的拥有互补技术和互补资产的企业，向上延伸到供应商，向下延伸到它的分销和零售渠道，甚至延伸到最终用户，形成一个以主导企业为中心的星形网络。描述这种关系的最生动的词是“命运共同体”，所有成员为了共同目标的实现，将在生产运输和使用过程中放弃部分传统，以换取分享的收益。
技术创新具有路径依赖性，不同的技术系统之间相互依赖、相互制约。与拥有互补技术的企业合作，加强了主导企业的技术实力，有利于新产品的开发成功；与拥有互补资产的企业合作，及时获得诸如营销、商誉以及售后服务等互补资产，才能确保新产品的成功商业化。竞争对手是拥有互补资产和互补技术的企业中的典范，与竞争对手的合作不仅提高了技术创新成功的可能性，还有助于避免重复性竞争、分担技术创新的高昂成本。要实现与包括竞争对手在内的拥有互补资产、互补技术的企业合作成功，主导企业在享受这些企业雄厚资源的同时，必须将自己拥有的有关核心技术与这些企业分享，让他们参与从设计新产品到将新产品推入市场的整个过程。
从纵向关系来看，主导企业要与供应商建立合作关系，使其成为主导企业内部生产系统的延伸，就必须与供应商在一定程度上实现信息共享，让供应商完全知晓主导企业的未来产品计划、市场战略甚至财务状况，允许对方参与自己的产品设计、决策安排，否则供应商就不可能满足主导企业的要求，导致合作目标的失败。同样，在分销体系中，分销商和零售商将承担更大的信息收集责任，变得更加专业化。为了更好地满足顾客的需要，分销商和零售商也要求更大的专有权和更及时的送货以及对主导企业计划更深的参与。又如顾客，通常现代分销体系会让顾客帮助创造和开发新产品，让顾客大量参与产品生产会使他们在放弃该产品而选用竞争者的产品时变得更加困难，提高顾客忠诚度。
总之，在现代分销体系这个命运共同体中，信息共享是关键，各参与方的工作效率都会影响现代分销体系的整体效率，对于其中任何一个参与者，合作伙伴在一定程度上成为利益相关者，这就要求现代分销体系的成员实现一定程度上的共同决策和共同治理。
3．动态的治理结构安排
现代分销体系的各组成实体是通过一定的合约安排结合在一起的，这些合约安排包括外包、合作协议、联盟、合资等。交易相异的主要维度是资产专用性、不确定性和交易次数，对于一个独立企业而言，它与外包伙伴、合作协议伙伴、联盟伙伴、合资伙伴的交易在资产专用性、不确定性和交易次数上存在明显区别，分属不同的交易类型。对不同的交易采用不同治理结构安排，能实现交易成本最小化。按照交易成本最小化原则，就应对不同的交易采取不同的治理结构安排，即现代分销体系要采用多元化的治理结构。
由于现代分销体系中的主导企业涉及的合作对象范围最广，这里选取主导企业为例来说明现代分销体系的治理结构选择。根据产品的技术水平，主导企业可以采取不同的合约安排。
对于技术含量低，或是其他企业已具备成熟技术的产品，企业可以将这部分产品外包出去，充分利用外部资源。在这个阶段，主导企业与外包伙伴维持着松散的联系，它们之间的联系程度随着技术水平的提高，增长得很慢。在图中，该阶段的治理结构曲线相对平缓。
对于那些技术含量较高且未普及的技术，需要根据资产专用性的高低、不确定性的程度以及交易次数的多少来安排相应合约。从合作协议到战略联盟，再到涉及股权的合资企业，主导企业与合作伙伴的联系程度逐渐增强。产品技术水平越高，与合作伙伴的联系程度越高，到了技术水平为主导企业的核心技术时，出于战略的考虑，主导企业在可能的情况下，趋向于将它们完全内部化。在这个区域内，技术的开发对于分销体系的所有成员来说都不熟悉，需要相互之间的密切合作。随着技术水平的提高，主导企业与合作伙伴的联系程度以较快速度加强，在图2中，该区域内的治理结构曲线相对陡峭。
由此可见，现代分销体系的治理结构安排是一个动态变化的过程。根据合作联系程度的高低，合作伙伴会以利益相关者的身份在不同程度上参与公司治理，联系程度越高，合作伙伴对参与公司治理的要求越深、越强烈。
4．沟通、信任、声誉市场在公司治理中的作用
如前所述，如何协调现代分销体系的各组成实体的关系，是现代分销体系治理的主要内容。由于各实体单位的管理者可能来自不同国家，有着不同的文化背景，他们之间很可能存在不同的目标和预期，带来各种冲突。与传统企业不同，现代分销体系不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格，各组成实体之间完全是一种独立的伙伴关系，而且并行运作使各实体分别处理着相对独立的工作。因此在现代分销体系中，各种冲突的协调不可能通过上级命令来实现，而只能由有关实体各方的最高管理人员，依靠不断沟通和相互协商来解决。通过沟通，尤其是信息沟通，各合作伙伴还可以明确自己的职权范围，促进相互知识的增长，形成学习优势。
当然，冲突还可以通过事先制定详尽的协议的方式来解决。根据日本东芝公司的经验，明确制定虚拟企业的任务及性质、界定各方的责权利的协议，能够大大减少潜在冲突的发生。但是大多数虚拟企业不是靠股权等法律机制来组织的，而且未来具有不确定性，因此一份完全的、能够使各组成实体严格遵守的协议是不大可能存在的。这样要减少伙伴之间的冲突，就必须建立一个和谐融洽的平等关系，各方应加强沟通，即使存在核心技术泄漏的风险，也要牢记自己能从合作中得到好处。除了正式的沟通，还应该加强相互之间的非正式联系，比如高层经理之间的交流，以增强信任。信任对于现代分销体系是非常重要的，信任能够加强虚拟企业的稳定性，可以提高对伙伴行为的宽容程度而避免冲突，同时还提高了伙伴之间的沟通水平，便于发现及处理合作过程中出现的不协调。
但是，在现实生活中，不能排除个体的投机主义倾向。因此，现代分销体系中各组成实体协调合作的实现仅靠信任是不够的，还应依靠声誉市场的监督作用。声誉市场，是指如果一家企业有了采取投机主义行为的“声誉”，其他企业就不想再与它合作，从而使其陷入极为不利的境遇。所以在存在声誉市场的情况下，即使是企业在当前投机行为可能带来极大回报的诱惑下，也会考虑声誉对长期利润的影响而采取谨慎态度。因此，沟通、信任和声誉市场在现代分销体系治理中发挥着重要的作用。
1、 杨伟文、邓向华，“虚拟的公司结构治理”，《管理》2002年第4期
2、 金焕民，“对分销渠道进行增值管理的途径”，《政策与管理》2002年01期
3、 让-雅克·拉丰，《激励理论》（第一卷），第110-145页，人民大学出版社
4、 [美]菲利普.科特勒著，梅汝和等译，《营销管理》，中国人民大学出版社
5、 [法]Jean Tirole著，《产业组织理论》，经济译丛，第480-508页，中国人民大学出版社
6、 郭三野，《选择有效的市场分销渠道》，武汉大学出版社
