美国商业银行开展理财业务的经验及对国内银行的启示
[关键词]美国，商业银行，理财业务，财富管理，工商银行
商业银行的理财业务是指商业银行根据机构或个人客户的需求，向客户提供财务分析、投资顾问等专业化服务，并相应的设计金融产品或产品计划以满足客户需求的综合性服务活动。根据服务对象的不同，国内外商业银行习惯上将向和机构客户提供的理财业务称作资产管理业务，将向个人客户提供的理财业务称作个人财富管理或直接称为财富管理。美国银行业对理财业务，特别是对个人财富管理业务非常重视，与理财业务有关的组织架构、产品和服务以及业务模式、流程等均已非常成熟，且利润丰厚，是主要的非利息收入来源，对整体效益的贡献度很高。在我国，各商业银行在理财业务方面已成功迈出第一步；但总体而言，其与国外先进的理财业务相比还有很大差距。本文在介绍美国商业银行的理财业务基础上，分析了国内理财业务的现状和前景以及工商银行开展该业务时存在的问题，并对工商银行开展理财业务提出了相应的对策建议。
一、美国商业银行的理财业务介绍
作为当今世界上金融业最发达的国家，美国的金融服务市场十分庞大，全美有11000家银行、2000个储蓄和贷款协会以及12000个信用联盟。其中，就银行业来说，自1999年11月克林顿政府颁布《金融服务化法案》(Cramm-Leach-Biley Act)，废除主宰美国银行体制多年的《G-S法》，准许商业银行、投资银行和保险公司互相进入对方的领域以来，银行通过并购等形式已纷纷转型成为“金融超市”，即将传统的银行存款、贷款与证券、基金、保险、企业年金以及理财咨询等新兴的金融业务全部整合在一起，能像超市一样为顾客提供“一次购全”(One-Stop-Shopping)的全套综合性金融服务。这样，银行就已成为全能的金融机构，向客户提供全方位的金融服务，其实质就是为客户理财，以满足客户的多样化需求。
对于美国银行业的收入构成，美国伊里诺依大学教授David Sinnow认为：一般来说，美国银行利润的60%来源于存贷利差收入，40%来源于其他非利息收入，但对大部分银行来说，非利息收入已变得越来越重要。在非利息收入中，随着技术、银行业务的发展，银行结算、证券经纪、买卖债券等委托业务项下的佣金收入已越来越少，而现金管理、投资顾问、家庭理财规划、信托等理财项下的佣金或交易差价收入已越来越重要。以私人客户为例，银行每年按资产金额的1%或每季度0.25%收取管理费用，按全美国23万亿美元个人资产，包括银行在内的各种金融机构一年可获得的非利息收入就有2300亿美元。因此，理财业务已在美国银行业的经营活动中占据了非常重要的地位，以客户为中心的理念贯穿于银行设置组织架构、提供产品和服务、选择业务模式及塑造业务流程等各个方面。
1.银行理财业务的组织架构。根据综合性金融业务开展的需要，银行以客户为中心，设立专业化、垂直型的组织结构。通过“业务线”，实行扁平化管理。在扁平化管理结构下，大部分银行采用事业部制模式，业务上通过总行或地区总部直通分支机构的“业务线”进行专业化垂直管理；但也有少数银行会通过成立专门的分支机构，甚至采取业务外包等形式，向客户提供各类金融服务。按照规模、市场定位和经营特色等不同，各家银行的组织架构并不雷同。以针对富裕人群的财富管理业务为例，银行采用的组织架构主要有下述3种形式：在零售及商业银行部下专门开设财富管理业务线，和零售及商业银行部并列的财富管理业务线，或者是少数银行建立专门的分支机构提供理财服务，甚至将部分业务外包给其他金融机构。
对于机构客户和富裕的个人客户(指个人可投资资产在10万美元之上)，无论采取何种组织架构，美国的银行都会为其安排负责营销工作的客户经理或投资顾问(或其他称谓，例如私人银行业务领域有的称作私人银行家)，这类专职的市场营销人员，是银行与客户联系的纽带，负责聆听客户的需求，向客户介绍银行的产品；在银行内部，银行会配置由各个金融领域专家组成的服务团队，以及网络银行、金融市场交易前台等服务平台，向市场营销人员提供营销支持。因此，从总的服务体系来看，市场营销人员和服务团队组成了一前一后两个梯队，前者负责营销，后者负责向前者提供服务；服务平台则是银行用来向客户提供服务的工具。由于服务团队、服务平台的同一性，银行可向客户提供标准化的服务，即客户可以在不同的分支机构享受到同样的服务。较为标准的服务架构如图1所示。
从图1可以发现，银行的理财人员由两部分构成：一是客户经理或投资顾问，在银行中属于市场营销人员，他们工作的性质基本相同，都是连接银行服务与客户的重要纽带和桥梁。不同之处主要在于，投资顾问一般都拥有证券从业执照，除了发展与客户关系之外还可推荐客户购买证券投资产品；而纯粹的客户经理或其他客户关系维护人员不一定具备证券从业执照，只能为客户办理证券投资之外的理财业务。二是专家团队，主要包括服务专家、融资专家、信托专家及产品线专家等。由于金融产品复杂多样，市场营销人员不可能会对每种金融产品都非常熟悉，因此，为满足客户多样化需求的需要，银行成立的专家团队会负责不同的“产品线”。其具体的工作包括对现有的金融产品进行组合，或者开发新产品，协助营销人员开展工作。专家团队的成员来自各个金融领域。对于有的金融产品，部分银行甚至还会采取外包等方式。
显然，这种结构有利于突出银行的营销功能，便于为客户提供个性化、专业化和标准化的服务，最大程度地满足客户的需求。另外，银行对从事理财业务人员的要求较高，尤其是对于从事个性化理财服务的人员，譬如对从事私人银行业务人员，一般要求有注册理财规划师(CPP)、注册金融分析师(CFA)或注册师(CPA)等执业资格。当然，银行也有提供给一般客户的大众化理财服务，主要通过分支机构的服务窗口或有关部门的业务渠道直接完成，多数银行不会设专职的市场营销人员，但相关产品仍由专家团队根据市场情况结合客户需求，负责开发和指导推广。因此，在理财业务中，大多数银行的组织架构是基于扁平化管理的矩阵式结构；需特别指出的是，这些前台营销人员和负责营销支持的专家团队也并不一定都在同一个地方工作，可以说，这个理财团队实际上是“虚拟”的。
为保证这种纵横交叉的矩阵式管理结构中各条“业务线”和相关人员的服务质量、效益，银行会建立利益分享机制，通过内部定价，在部门之间实行有偿服务，即对于每项理财业务上获取的收入，通过公平合理的内部转移价格，实现市场营销人员、服务团队和相关部门之间的收益分成。
2.理财业务的服务组合和主要产品。在美国，当客户进入集储蓄、信贷、中间业务、投资和保险等多功能于一身的银行后，就如同进入大型超级商场，凡是申请信用卡、银行服务、抵押贷款、共同基金、投资顾问、投保，甚至纳税等问题，都可以得到一揽子满足。银行提供的产品和服务具有专业化、个性化和标准化等特点。
对于一般客户，包括规模较小的企业、机构和拥有可投资资产在10万美元以下的个人客户，银行以提供传统的银行产品和服务为主，包括银行账户、存款、贷款、电子银行、信用卡等，这类产品和服务属于普及式的。当然，银行也会根据客户信息和市场特点，主动对传统的储蓄、信贷和支付等项下的各类产品进行重新组合或纵深发展，以更好地适应客户的需要。这类产品的特点是专业化、标准化。
对于规模较大的企业、机构客户和富裕的个人客户，银行除了要满足这些客户对传统银行产品和服务的需求之外，还可以向他们提供证券、保险等非银行金融产品和服务，运用的金融工具有基础性的，但更多的是使用各种金融衍生产品。银行一般会根据客户的目标和风险承受能力设计产品和提供服务。对于企业、机构客户，银行通常将提供的理财服务统称为资产管理业务，提供现金管理、投资管理、共同基金和企业年金、商业信托和不动产计划以及投资银行等业务项下的各种产品和服务；对于个人客户，银行通常将提供的理财服务统称为财富管理(其中有的针对富裕人群直接称作私人银行业务)，提供财务规划、投资管理、保险服务、雇员财富计划(Employee Benefit Plans)、遗产规划和个人信托服务，其中遗产规划和信托服务通常是各项金融产品的有机组合，相对复杂。有些银行还会推出非常有特色的产品，如Main Street Bank等银行有一项专门向农场主推出的农场管理(Faria Management)服务，由银行安排有专业农场管理经验的客户经理，负责向农场主提供起草租赁协议、收支分析、年度经营计划和进度评估、政府政策分析、产品销售计划等农场经营管理服务。因此，这类产品和服务除了具有专业化、标准化的特点之外，还具有半个性化或个性化的特点。
3.理财业务的模式。银行理财业务主要有两种模式：一种是封闭式结构。这种结构习惯上以产品为中心，银行根据自身的情况结合对客户需求的分析，主动开发理财产品，然后将产品销售给客户。银行对客户进行分析的目的是为了顺利地推销开发出来的产品，以实现新产品的增长。实行该种业务模式的主要为中小型银行和大银行控股的子银行，另外大银行向一般客户提供的理财服务也主要采用该模式。另一种是开放式结构。这种结构以客户为中心，重视客户关系管理，将对客户的分析作为设计产品和提供理财服务的前提，产品通常是根据客户的需求和实际情况“量身订制”——产品求最好，且不分是银行自有的或是通过外包等形式取得。银行对客户进行分析的目的是为了向客户提供全方位的服务，以投资顾问和客户满足为中心。美国的大银行基本上实行这种业务模式，这类银行规模大，且具有很强的资产管理和产品开发能力，能满足机构客户和富裕个人客户的各种需求。
4.理财业务的流程。为实现向客户提供长期、稳定和专业的服务，银行的理财业务处理流程都已较为规范、成熟。对于普及式的理财产品，银行的产品开发人员(专家团队成员)在组合现有的金融产品或推出新产品后，一般是通过各分支行或业务部门的销售渠道提供给有需要的一般客户。对于有一定规模的、机构客户或富裕的个人客户，一般来说，市场营销人员首先需要了解客户期望达到的目标及其相应的风险容忍度；其次，针对所了解的客户的财务信息，利用先进的计量工具，包括数量模型或软件，进行详尽的分析和诊断；再次，根据分析结果制订投资策略及财务计划并加以执行；最后，对客户的投资过程和结果进行定期检查和跟踪，以确保投资的方式和结果与理财计划相符。
在理财业务处理过程中，银行还需处理一些非常重要的工作：首先，在了解客户基础上做好客户细分工作，实行差别服务。比如，在零售银行领域，银行将客户分为两类：一类为一般性消费客户(投资资产在10万美元以下)，另一类为富裕客户(投资资产在10万美元以上)。其中，对于富裕客户又可进一步分为三个层级：一般富有客户(可投资资产在10万—100万美元以内)；富裕消费者客户(可投资资产在100万-2500万美元之间)；超级富豪(可投资资产在2500万美元以上)。所谓的私人银行业务的目标客户就是指后两个层级的客户，对于第三层级的富裕客户提供的理财服务更是具有高度的私密性，只有为数不多的大银行或悠久、品牌卓越的银行，才有向这个层级的个人客户提供服务的能力。其次，分析客户是关键。各家银行一般都会通过运用数量模型或软件来分析客户的需求和风险偏好，选择合适的投资组合。因此建模非常重要，各家银行一般会自行开发模型，且模型具有针对性。比如，证券组合理论(Modem Portfolio Theory)认为，投资者的行为是理性的，但实际上私人客户对避损(Loss-Averse)的需求要多于避险，机构客户则是偏好避险，相应的，银行在建立模型时一般会考虑这些因素。另外，还要注重风险揭示和事后的跟踪服务工作。在向客户推出理财产品或设计投资方案时，银行都会在产品或方案说明书上详细写明存在的风险和可能带来的后果，在方便客户正确选择的同时，确保银行在将来遇到意外事件时能够“免责”。在客户接受银行的理财计划后，银行会在理财期内做好跟踪服务工作，对投资组合的资产价值等进行监测、分析和审核，并定期向客户报告，必要时还会将原有的投资产品或方案进行调整。
四、工商银行理财业务策略及对策建议
通过以上分析可以看出，工商银行在发展理财业务上，可借鉴美国商业银行的许多成功经验和做法。但由于两国在金融监管的模式、各项金融业务的市场准人和金融市场的发达程度等方面存在着较大的差异，不能简单照搬，而应当根据自己的国情。
1.树立以客户为中心的经营：意识，提高对发展理财业务重要性的认识。随着我国银行业将对外资银行全面开放，银行竞争的格局正在发生全面而深刻的变化，特别是优质客户选择的余地将会更大。工商银行必须以客户为中心，通过积极推广资产管理、投资银行和财富管理等业务，优先发展理财业务，以减轻金融“脱媒”现象给银行资金运行带来的压力，进而改变工商银行以吸收存款和发放贷款为主体的传统经营模式和收益增长方式。
2.在业务领域，根据业务线和产品线，完善业务服务平台，在全行业务领域构建业务前台和中后台部门之间互为支持、沟通顺畅的营销服务体系。其中：
——直属分行和二级分行层面要加快扁平化改革，强化支行的市场营销功能。支行是整个银行的业务前台，总行、分行是向各支行提供支持的中后台。支行应以向客户提供营销和服务为主，一方面，按照不同的客户群体设置业务部门，加强个人客户经理和公司客户经理等专职市场营销人员的队伍建设，对某一业务类别的客户，由支行的客户经理和分行的产品经理等组成专业化营销小组；另一方面，需要发挥大堂经理、一线工作人员等客户服务人员的能动性，提高这些客户服务人员的主动服务意识和营销意识。公司客户经理、个人客户经理及相关客户服务人员日常从事的工作，是为了了解客户、理解客户和满足客户需求，实现对客户价值的深度挖掘，而不再是单纯地为了吸收存款和发放贷款。
——分行在每条业务线下设置专职的产品经理，由这些产品经理组成向各支行提供营销支持的服务团队，负责根据支行专职营销人员或客户服务人员提供的信息或反映的情况开发新产品，或者对现有产品进行改进、重新组合；负责根据总行的总体部署，推广总行统一开发的产品；负责根据当地客户的实际需要，开发有当地特色的服务产品。另外，分行的产品经理应被赋予一定的营销职能，负责与支行市场营销人员或客户服务人员组成营销团队共同营销客户或直接营销目标客户。
——总行按业务线设置产品经理，负责全行性的产品研究、开发和战略管理，支持分行产品经理开展客户服务工作；成立产品委员会，指导、协调各部门(业务线)在产品开发、推广方面的工作。对于新产品或新的业务领域，由产品委员会负责指定部门，或建议增设专职部门，负责市场准人、产品研发和推广等工作。
3.加快产品和服务创新，积极与证券、保险、信托等非银行金融机构的合作，努力发展交叉性金融业务，不断推进产品整合、开发能力。在银行业务领域，应在加强对现有产品进行组合和纵深发展的同时，大力发展借助于金融衍生产品开发的个人理财产品、资产管理业务，提升服务的层次和服务的能力。在非银行金融业务领域，对于已进入的业务领域，包括跨市场的外币结构性存款和资产证券化，跨行业的银证转账、代理保险销售、投资银行和企业年金等业务，应进一步完善服务功能；对于尚无法进入的业务领域，应积极探索与保险、证券和信托等非银行金融机构合作的途径，通过业务外包或互补等形式，以满足客户的需求。新推出的产品或产品组合在形式上应该简单，以便于客户接受，同时以提高客户的满意度为目标进行服务创新。在细分客户的基础上，实行差异化服务；在个人财富管理业务上，应尽快在沿海发达地区和大中城市选择有条件的分行推出针对高端客户的高度私密性的私人银行业务服务，全力竞争拥有可投资资产在百万美元以上的富裕人群。重视对客户的跟踪服务工作，不断提高产品的设计能力和客户服务水平，使推出的理财产品或根据客户需求设计的理财方案具有核心竞争力。
4.加强客户关系管理，建立和完善理财业务流程，打造理财品牌。首先，要完善客户信息系统，做好客户的细分工作。银行间的竞争其实就是为了争夺客户。对于现有的个人客户关系管理系统和法人客户关系管理系统，需要在简单的查询功能基础上，增加能针对资金交易情况，对客户偏好做出判，断分析的功能。打破营销间隔，在个人客户关系管理系统和法人客户关系管理系统中建立互通的渠道，增加对目标客户资料的录入和分析功能。通过强大的系统支持，做好客户细分工作，以方便为客户提供有针对性的产品：对于小企业和可支配资产在5万元(房产除外)以下的个人客户，主要以传统的银行产品为主，但其中对于部分从事外向型经济的中小企业，可根据它们规避汇率风险的需要，适当提供一些外汇衍生产品，或集合这部分客户的需要，定期推出有针对性的产品，以满足它们的共性需求。对于大中型企业、机构客户和拥有可支配资产在5万元(房产除外)以上的客户，在提供传统银行产品服务的基础上，根据客户的偏好，利用金融衍生产品、已获准进入的非银行金融业务领域的各类产品或与非银行金融机构合作，主动开发或按照客户需求设计产品或产品组合，向该类客户提供全方位的半个性化或个性化服务。
其次，要按照规范的业务流程办理理财业务。对于银行主动开发的理财产品，应由产品经理负责产品的研发，由各支行主动向客户推介，并在推介过程中，产品经理负责指导支行的市场营销人员和客户服务人员，有需要时产品经理还应负责与市场营销人员或客户服务人员一起营销目标客户。对于根据客户需求进行开发的理财产品或产品组合，一种情况是当现有的产品或服务直接能满足客户时，市场营销人员或客户服务人员直接将产品或服务推介给客户；另一种情况是当现有的产品或服务无法满足客户时，市场营销人员或客户服务人员应立即将客户的需求告诉产品经理，由总行或分行的产品经理根据客户的需求设计产品或产品组合后由市场营销人员或客户服务人员提供给客户，客户如果不满意则再行改进，如果接受则与客户办理相关的手续。在理财期间，产品经理负责监测理财计划的实施情况，并定期向市场营销人员或客户服务人员传达，再由他们通知客户；当发现实际收益与计划存有较大差异时，应及时与客户协商，对计划进行调整或采取其他改进措施。
再次，要加强产品整合，通过宣传和优质的服务，打造具有市场影响力的理财品牌。按照零售金融业务和批发金融业务两条主线，分别在统一.的理财品牌之下对各类产品进行整合：在零售业务领域，突出财富管理的品牌优势，重点对分属于个人金融业务线和信用卡业务线的各类银行卡进行整合，形成真正意义的“一卡通”；在对公业务领域，通过积极介入非银行金融业务领域，提高各类金融产品的组合、创新能力，做大做强投资银行和资产管理两项业务，树立品牌形象。
5.加大科技投入，提高客户服务和风险控制能力。积极开发与理财业务有关的数量模型或软件，提高在理财产品上的自主开发和自行消化的能力。通过有针对性的模型或软件，可直接对获取的客户信息做出客观、全面的分析，然后根据自身能力，并结合市场条件，自行设计能满足客户需求的有针对性的产品，有利于减少对其他金融机构，特别是对外资银行的依赖。同时，对于自行开发的产品，可自行通过各种金融市场进行平盘或利用内部资源进行对冲，有助于提高收益水平。推出全行统一的理财业务操作平台，在减少、控制风险的同时提升服务标准化的能力。通过建立与全功能业务处理系统实现联动的理财业务子系统，统一全行理财业务的操作标准，有利于实现与理财业务有关数据的准确性和及时性，在实现向客户提供标准化服务的同时，有效控制理财业务有关的操作风险、市场风险和政策性风险。
6.建立核心人才队伍，完善考核和激励机制。重视人才培养和人才储备，加强对与理财业务相关人员的培训。可通过自学、以工代学、远程培训和脱产培训等多种方式，或借助总行、海外分支机构和境内兄弟分行等多个平台，培养一批新业务人才、复合型人才，形成一批理财专家和关系经理。支行市场营销人员和客户服务人员发展的方向是懂业务、善营销；总行和分行产品经理则是向“专家型”发展。通过加强培训，一方面能使各类理财人员训练有素，具备核心胜任力；另一方面有利于增加人才储备，减轻人员流失对业务发展的影响。对从事理财业务的人员，在收入和晋升等方面予以倾斜。在参照当地各家银行理财业务从业人员的收入水平合理确定基础工资的同时，实行业绩考核，充分体现多劳多得；建立理财人员职务晋升体系，明确晋升通道，以提高理财业务从业人员的积极性。
