基于新经济时代的高新技术企业竞争新思维

　　一是由于高新技术产品在市场营销中，不能以顾客需求来引导产品开发与市场开拓，因为对顾客的需求的掌握可能不准确甚至可能就是错误的，而只能是立足于技术的发展，用产品的差异性功能来教育、诱导、创造顾客的需求。当初IBM的PC机进入中国大陆市场时，就是先通过在中国举办免费的PC机培训班，寻求能够率先使用新产品的“技术小子”或“技术狂热者”等早期消费者，然后使这些消费者如同种子一般的扩散，影响其他消费者，起到了很好的作用。一些软件制造商也都是通过先免费使用或赠送，然后再销售的方法。
　　二是由于为了有效地防止竞争对手侵入市场，一些处于领先地位的高新技术企业主动地采取不断推出新产品或将原有产品升级、换代的办法，提高竞争者的进入障碍，导致了高新技术产品的生命周期不断缩短。如：微软从Windows操作系统开始，通过视窗95、98到2000，以及XP的版本升级，其目的就在于一方面为了始终走在消费者现有需求的前列，造成消费者别无他选的局面，另一方面也是为阻止竞争者。同样，英特尔公司在经营中一切遵从“摩尔定律”的要求，不断开发和推出CPU新产品，从8080、8086、286386、486、586……系列，到奔腾I、II、III、Ⅳ……系列等，赢得时间，避免被动地盲从于消费者和、竞争者，才取得了对市场的主动权。

　　高新技术企业实施超越“顾客导向”的竞争新思维时，应当做好以下工作：
　　第一，不断解放思想，将自己置身于不断变化的市场环境中，结合自身行业发展的特点，突破固有经营思维的束缚和羁绊。高新技术行业是一个充满活力的、成长迅速的和隐含风险的行业，在这种高成长性的行业中，一切都是变化的、不确定的。在急剧膨胀的且更新周期不断缩短的新技术面前，消费者的知识水平和认识能力无法使他成为该行业的专家，消费者对高新技术的学习成本很高，以至于他们对自己究竟需要什么也模糊不清，从主观上看，迫切需要有人来引导消费，而不是自主消费。如果企业使自己的经营战略仅仅停留在模糊的、有限的消费需求上，就会出现经营近似症。企业如果能够使本企业产品的“引导顾客、创造需求”方面的功能突出的话，必将能够走在消费者的前面，充当顾客消费的指导者与领路人，至少在短期内不会出现被市场抛弃的局面。
　　第二，能否有效地实施超越顾客导向新战略的关键取决于实施该项战略的企业在行业中的地位，尤其是在高新技术行业中能否成为标准与规则的制定者。高新技术企业要实行超越顾客需求导向的本行业内的领导战略，不能仅在产品的研发、生产、产品市场化等方面的速度快于竞争对手，关键是要努力成为自己所在行业市场竞争节奏的控制者、游戏规则的制定者和本行业的领导者，在这一点上，Microsoft、Inter等公司无不是这样的。微软的Windows视窗操作系统，最初也是模仿别的企业的，但是最终在微软手里成为了行业的标准、成为微软用来控制市场游戏规则的重要资源。正是拥有了这一标准，才改变了市场竞争的格局，成为主导市场的一种无形的巨大力量，使众多的公司和用户、甚至是竞争对手不得不跟随其走。用户尽管对微软的产品存在的漏洞而并不十分满意，但正是因为这种近于垄断的领导地位而使其控制着市场的需求与竞争。同样，英特尔公司在这一点上与微软的战略如出一辙，是以标准战略制胜的。因此，在高新技术领域中流传着这样的经验，即“超一流的企业做标准、一流的企业做技术、二流的企业做产品、三流的企业凭力气”。只有通过掌控标准和制定游戏规则，才能在选择自身战略时不再受制于用户和竞争对手，在众多的竞争对手中形成垄断地位并以此取得竞争优势和赢得超额利润。
　　第三，超越顾客导向的竞争战略也并不是高新技术企业竞争的通行规律。分析部分高新技术企业建立超越顾客导向的竞争战略的典型案例，这并不是说这种战略就成为所有高新技术企业竞争的通行规律。应该客观地看，以顾客导向为战略基础的经营案例也是有的。【。】(任何一个企业要做到超越顾客导向，首先必须是要对消费者的市场需求充分了解的基础之上，才能进行战略的超越。同时，在选择是否实施这种战略时，要充分了解自己所面对的市场的状况。一般来说，处于成熟后的行业市场上，竞争的激烈程度大，消费者对自身的需求的了解比较清晰，对未来的需求的预测也会相对准确。哪一个企业如果能够将市场做深、做透，通过市场细分把握住目标顾客的现实与潜在需求的话，以顾客需求为导向是可以成为市场中的优秀者，如惠普、康帕、戴尔等的迅速崛起就是这样。但是如果面对的是成长中的行业市场中，一些企业如微软、英特尔、思科等正是通过成为行业领袖来获取竞争优势的。因此，不存在固定的、一劳永逸的通用战略。