关于上海G公司薪酬管理的问题与对策分析

　　论文摘要：薪酬管理是现代企业进行人力资源管理的一个核心环节，企业如何作好员工的激励，如何用好薪酬激励的手段，也就是如何进行有效的薪酬管理。薪酬制度科学合理与否，与企业核心竞争力及市场竞争力紧密相关。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，更能促使员工努力实现企业目标，并能提高企业效益。文章通过对上海G公司薪酬管理的现状进行分析，主要存在着薪酬规划不科学、缺乏合理的工作岗位分析制度、薪酬激励机制不健全、薪酬体系不透明等多方面问题，强调公司应结合实际情况，从员工薪酬规划入手，具体问题具体分析，对公司的薪酬管理进行改革，提出了薪酬规划需要科学化、建立科学的绩效考核体系、实施分类分级的薪酬管理等相应的解决对策，通过有效的薪酬管理，以调动员工工作积极性，促进企业进一步的发展。
　　论文关键词：薪酬规划；薪酬管理；绩效考核
　　二十一世纪是充满机遇和挑战的时代，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。薪酬管理是人力资源管理的核心，是企业人力资源管理的一个重要组成部分。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。
　　一、G公司薪酬管理现状
　　上海G有限公司是北京某股份集团有限公司旗下的一家全资子公司。公司始创于1998年，经过十年的艰辛努力，已成为集生产、销售、服务于一体的综合性医疗设备供应商，并于2002年2月获得“高新技术企业”称号。
　　公司以人为本，以科技为先导，严格按照医疗器械IS09001：2000标准体系要求，加强质量管理，并设立研发中心。公司现有员工80多人，其中高级工程师、研究生占职员总数的10％以上，本科学历占40％，大专学历占50％。公司正向着市场国际化，管理科学化，产业多元化的高科技医疗设备企业方向发展，力求为每一位员工营造公平的发展机会、创立良好的工作环境和广阔的发展空间。
　　(一)G公司薪酬管理特点
　　公司是一大型集团公司的分公司，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个分公司薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。
　　(二)G公司现行薪酬状况及薪酬构成
　　G公司目前的薪酬主要由基本工资、职能津贴、规定的社会保险及其他的福利项目构成。
　　基本工资：指公司按照国家规定及根据社会生活水平设定的基本工作条件的标准工资，每个岗位的标准工资是固定的，人人平等。
　　职能津贴：指担任该岗位工作的补贴，根据每人的工作年限，工作表现，工作能力，工作业绩等因素，同一岗位的人不一定相同，上不封顶，不上班或休假超过规定时间的取消津贴，其中还包括按公司规定要求正常上班给予的餐费补助(人人相同)，交通补助(按相关级别)。
　　年终奖金：年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。
　　社会保险：社会保险由养老保险、医疗保险、失业保险、
　　工伤保险、生育保险组成。这是国家法律规定必须为员工办理的基本保险项目。
　　其他福利：包括假日、节日、带薪休假、病假以及探亲假等。
　　二、G公司薪酬管理存在的问题及成因分析
　　(一)薪酬规划不科学
　　薪酬定位范围狭窄，所参考的其他公司的数据缺乏真实可靠性。目前公司在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，公司通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，公司的经营者凭借其是资产所有者、或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本公司的薪酬制度。
　　在公司员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。但是，受领导意识的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此：有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。薪酬管理有很大的随意性，往往主管一句话决定了工资等级晋升、奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平。

　　(二)缺乏合理的工作岗位分析制度
　　这一方面体现在对岗位工作差别缺乏定量的依据，即对工作技能、工作强度、工作责任、工作条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开：另一方面体现在对公司员工本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如遵守制度情况、出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，公司制定工资等级和标准、计算奖金发放时，只是凭对员工的工作印象加以确定，而对实际状况缺乏分析。
　　(三)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
　　内在薪酬是员工从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源，但是对员工的激励作用不可忽视。公司管理层仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。
　　(四)薪酬制度的激励机制不健全
　　通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的方法。而目前公司在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资制度与岗位性质的结合度也不够，工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。
　　(五)薪酬体系不透明
　　保密的薪酬制度给管理者在薪酬管理中带来很大的自由度，因为他们不必对所有的薪酬差异做出解释，还可以减少员工与公司、员工与员工之间的矛盾。但保密的薪酬制度不仅割开了薪酬与绩效的直接联系，也难以避免管理者在薪酬分配中用个人好恶来替代绩效标准，这为小道消息的产生和传播创造了有利条件。正是由于保密的薪酬制度，公司员工才互相猜疑，对管理层失去信任。所以，薪酬制度越公开越好，不但结果要公开，过程也要公开。公司不仅要告诉员工薪酬数字的多少，更要告诉员工公司选择该种薪酬制度的背景与导向。
　　三、G公司加强薪酬管理的对策分析
　　二十一世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践已经越来越不适应新的环境，这就需要根据公司薪酬管理存在的主要问题，参考其他企业的成功经验，结合公司业务的实际情况，提出以下解决G公司薪酬管理问题的对策。