基于价值分析的轿车国产化过程研究
摘要：本文基于价值分析方法，对轿车国产化过程进行系统研究，这有助于提高我国轿车行业的自主创新能力。
关键词：功能——成本分析；价值分析；轿车国产化
轿车国产化的主要目的就是降低产品成本。本文基于价值分析方法，运用价值分析(Value A．nalysis)理论对轿车国产化过程进行系统研究。
一、价值分析方法
在价值分析中，将价值定义为：V=F／C。其中，V为价值(Value)；F为功能评价值(FunctionWorthy)；C为总成本(Total Cost)。可见，价值分析包括三个基本因素，即价值、功能和成本。价值分析中的价值的含义更多的是指针对用户“性价比”的高低。它正确反映了功能和成本的关系，为分析与评价产品的价值提供了一个的标准。功能则可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。人们在市场上购买商品的目的是购买它的功能，而非产品本身的结构。价值分析自始至终都要围绕用户要求的功能，对事物进行本质的思考。价值分析中的“成本”，是指实现功能所支付的全部费用。对的合资汽车公司来说，最有效的保持和提高性价比的办法是降低产品的成本，主要是材料成本。
二、价值分析对轿车国产化的作用
出于保持品牌形象和长期市场战略的考虑，汽车跨国公司一般不会降低F(功能)值，按价值分析理论的公式可明显看出来，只要降低分母的c(成本)值就可提高产品的价值。国产化是目前合资在中国降低产品成本的最佳途径，以一汽——大众为例，十几年的国产化实践证明，整车国产化率每实现10％，整车成本大约可以降低4％～5％。一汽——大众公司2007年7月份投放市场的一款新B级车在批量生产时达到了70％以上的国产化率，整车成本降低了大约30％，这样的产品一经投放市场就以极高的性价比开拓并站稳了B级车市场。价值分析理论本身并不复杂，复杂的是如何在实际工作中应用并取得成效。在国产化阶段应用价值分析，对我国汽车在降低成本、促进汽车零部件工业、减少资源消耗方面都有所帮助。
既然确定了国产化为降低成本的主要方法，那么就应在国产化初期就有一个明确的目的，对国产化的结果有一个清醒的预期，否则只为国产化而国产化，对真正降低成本作用的有限。第一，根据从项目决定到整车投产时间，确定一个国产化率的目标。目前各厂家的国产化首先考虑的是要满足整车特征的要求，政策带来的好处大约是10％的关税节省，据测算：一个整车如果能满足整车特征的要求，那么国产化率至少要达到40％以上。第二，对列入国产化计划的所有零件要性，确定国产化零件发包给供货厂的目标价格，作为在选择确定外协厂的依据之一。目标价一般由公司的财务控制部给出，依据主要是CKD零件在欧洲的采购价格和以往类似零件供货价格。第三，出于自身利益的考虑，外协厂接受给定的目标价一般比较困难，需要有经验的采购员对外协厂对零件的报价有一个详细的分析。采购员需要有足够的信息，如对其它竞争对手的产品成本分析，可通过对竞争对手产品拆解的方法详细分析其成本构成，这需要由产品部和质保部人员参加的同步工程小组共同合作。
三、轿车国产化项目的价值分析过程
汽车行业作为支柱行业给一个国家的经济带来的益处显而易见，作为终端产品放大了对上游、中游产业的拉动作用。仍以一汽——大众为例。作为汽车合资企业的佼佼者，一汽——大众在十五年的国产化过程中，积累了大量的经验，尤其在最新上市的B级车迈腾引进过程中，所有型号产品一经投产就达到73％的国产化率，这不仅在一汽——大众上是绝无仅有的，在整个汽车产品后行业里也鲜有敌手。在以往车型的国产化工作中大家也十分努力，但在投产时基本保持在35％左右的国产化率，整车成本居高不下，投产的产品短期内没有赢利的可能，市场定价也十分困难。如果有低廉的成本为后盾，确定一个价格后便可较长时间保持，对于稳定用户的心理防线，促进销售和维持企业利润十分有益处。一汽——大众的国产化项目之所以取得明显效果，很大程度上得益于价值分析的运用。
(一)调整流程。按一般采购流程，主要的参与部门是采购部、产品部、质保部等部门，参加CSC(共同采购委员会)会议的代表为了各自部门的喜好和利益而争论不休。各部门间在开会前没有沟通，一个部门工作完成后传递给另一个部门，信息交流也不顺畅。而在新流程中，所有相关人员坐在一个办公室里组成零件俱乐部，按项目经理的指示工作，以项目目标为中心，形成圆桌会议的工作方式。在这个零件俱乐部里，各部门代表的利益方是项目组，共同解决零件筹措和生产准备的问题，他们不再是代表专业部门争权利，而是代表项目组回到专业部门布置和监督工作的进展情况。圆桌会议不仅解决跨部门沟通的问题，还完成了工作方式的转变，由过程导向转化为结果导向，这样，大大提高了项目效率。另外，降低产品的成本关系到企业的产品竞争能力，必须由总经理亲自参与或由总经理授权项目负责人统一协调，定期向最高领导层进行汇报，以便获得大力支持。
(三)确定零件的目标价。进行国产化计划的同时必须先确定国产化后的零件采购价，这个价格是由财务控制部来确定的，是国产化的财务目标，也称“目标价”。目标价是在欧洲采购价格的基础上确定的，由于德国产品绝大部分零部件来源于欧洲，人工成本大约占了其中的20％～30％左右，加上包装费、运输费、关税等费用，再考虑到由于欧洲和的许多材料标准不一致，许多供货厂商为满足产品需求不得不花重金进口材料，相对又提高了产品成本等因素。国产化的零件应是欧洲当地采购价的90％左右，但也不是一概而论，可根据实际情况有一定调整。这个目标是国产化的目标，如果确定了，没有特殊情况是不能突破的，是采购发包的重要标准，而控制权掌握在财务控制部。
(四)确定国产化的优先项目。如上选择国产化优先顺序的原则确定后，首先需要产品开发人员在数据库里确定零件范围，先标出必须国产化的部分，然后按节省额的顺序依次排出国产化范围清单。整个零部件数据库里一共有1 947个零件(总成)，按照如上原则，零件俱乐部经过仔细分析，一共选出其中重要零件(总成)457个零件(总成)作为投产时必须完成的部分。这些零件从价值上可达到73％的国产化率，满足所有要求。实际上对于不同车型、不同装备和动力总成的零件数是不一样的，这一点在进行工作时必须加以考虑。之所以要首先确认投产时必须国产化的范围，是考虑到引进车型的上市时间要求。一般来说，决定引进一个车型后，往往会要求产品尽快上市，占领市场。但投放市场后的产品成本太高的话，没有利润可言，因此需要尽快完成那些重要的零件的国产化。当然，投产后的车型国产化还是要继续进行的，便于进一步降低成本。
(五)零件发包。在目前的汽车制造行业中，没有哪个主机厂会制造汽车的全部零件，由于专业化分工和规模效益的催生，这一趋势愈加明显。2000年，大约有50％整车零件是由供货厂提供的，而到2010年将会有更多的零件由外协厂提供，整车厂一般只生产车身和动力总成。专业化的供货厂提供的零件会质量更好、价格更低。而发包是实现主机厂利润目标的很重要的环节，是实现零部件国产化的一个关键环节，就是在恰当的时间点把恰当的零部件以恰当的价格发包给恰当的供应商。然后，供应商在恰当的时间给主机厂提供合格的零件装车。经过多年的合资引进，很多高精尖关键零部件供应商开始在中国建厂。如发动机控制器等零部件一般没有竞争对手，博世和西门子是德系高尖电器供货商，在欧洲以及世界范围内也一直是竞争对手。这两个公司本身就是、电器行业方面的巨头，全球方面的影响甚至会超过主机厂，一般来说开发能力生产能力及质保能力方面无懈可击，关键就是价格优势与本土厂家相比不明显。但考虑到全球战略和市场份额的原因，加上本地廉价劳动力，这些供应商在研发工作保留在总部的同时，也大量在本地设厂，减少人工成本和物流成本，本地生产的零件与原装进口件相比价格大约会降低20％左右。这类零部件没有太多的谈判空间。对外协厂家的评审是由主机厂不同的部门分别进行的，采购部会按照供货配合、降价幅度、生产支持等方面进行评价；质保部会按照供货厂质量能力进行评价；产品开发部会按照开发能力及批量开发转化能力进行评审。对产品开发评审要建立一个评审模型，在发包前分别针对所要发包的零件进行评价，然后加权得出结果。75～89分为B级供应商，90～100分为A级供应商，小于75分c级供应商，不具备生产所评价零部件的能力，必须加强能力建设，在评审不合格不予推荐。评审合格的供应商可以作为候选厂由零件俱乐部提报到CSC会议或预备会。
CSC(采购委员会)会议成员部门与零件俱乐部的成员基本是一致的，另外，由于模具投资巨大且比较专业，目前大的模具一般由主机厂投资，需要有模具专家参加会议，对模具的报价进行分析。任何成员有权在会议上提出意见，由于事先已经对厂家进行了评审，会上主要是对价格和产品生命周期内总的性分析并对竞争对手的一些情况进行对比，发包决定在会上由部门代表当场签字。主机厂与供应商的技术交流在CSC会议之前进行是必不可少的，否则供应商的报价就可能在对零件没有足够认识的情况下给出的，对双方都是不负责任的。供应商的报价必须越详细越好，主机厂对供应商的成本分配必须有专家分析清楚，除去不合理部分，既保证供应商有一定利润，有保证主机厂能以恰当的价格得到零件。为了能够清晰分析供应商的报价，一个很好的工具就是拆车对比分析，按照价值理论，把所有能够找到的将发包零件摆放在一起进行分析。由来自不同专业的专家给出意见，对照零件的结构和厂家的报价，可以发现材料和工艺的成本差异，进而发现降成本点，进行技术更改，达到降成本的目的。
合资企业在进行轿车引进生产时，进行零部件的国产化是降低成本的最主要手段。而国产化工作中，引进VA作为轿车国产化工作的指导方法，将会大幅度提高国产化工作的有效性。国产化工作则可以提高零部件厂生产水平和中国汽车企业的自主创新能力。
