探析国有企业经营者的激励制度

摘要：有效的激励机制不仅能使经营者安心和积极的工作,还能使其认同与接受本企业的目标及价值观,对企业产生强烈的归属感。因此,为了提高国有企业的竞争力、调动国有企业经营者的积极性、进一步推进国企改革,必须更加完善针对我国国企经营者的激励机制。本文从国有企业激励制度存在的问题入手,分析其存在的问题及提出了相应的对策。

关键词：国有企业;经营者;激励制度
　　
　　1 引言
　　
　　国有企业经营者是一种经过高成本教育和工作砺炼而培养出来的具有经营秉赋的特殊人力资源,他们在企业生产经营中处于主导和支配的地位,是决定生产资料的配置形式和利用效率的关键性因素,成为国有企业最为稀缺的战略性核心人力资源。为了获取和开发经营者这种特殊人力资源,必须确立和保护国企经营者阶层的独立利益,充分尊重国有企业经营者劳动的特殊性和价值的高端性,建立健全一套有效的国有企业经营者激励制度。
　　
　　2 国有企业激励制度存在的问题
　　
　　任何一个社会或组织都需要激励,也自觉或不自觉地采用某种激励手段。在计划经济下,企业效率低下不是没有激励机制,而是所用的激励机制不完善、激励手段不适当。随着市场经济的不断发展,国有企业如何建立科学的激励机制,真正调动经营者的工作热情,提高员工的工作积极性,提升企业的竞争力,是摆在每一个国营企业面前的重要课题。当前国有企业激励机制存在以下几个方面的问题。
　　2.1 代理权不分明:结构设置的不合理和激励约束机制的不健全导致的代理权问题日益严重。企业激励约束机制越不健全,代理人偏离委托人的(股东)的目标越严重。
　　2.2 现有激励制度效果不理想:由于现有的制度安排上无视人力资本产权的个人自主决定性,无论是组织思想宣传,劳动模范表彰,还是各种“物质刺激”或是规章制度约束,都是由于没有一个良性运转的激励和约束制度而导致低效、无效或失效。激励效果不理想的后果造成国有企业的经营者带着管理经验、营销网络到其他企业或是另起炉灶的事例屡见不鲜。人才流失已成为国有企业最大的隐痛。
　　2.3 激励方式和手段比较单一:现行的国有企业的激励方式主要依赖于以下三种:第一种是物质报酬。指固定的工资(或年薪)、奖金、各种福利等。一些上市的国有企业包括股票和股票期权两种报酬。第二种是是职位的升迁。利用行政职位的变动,激励经营者的经营行为。第三种是精神激励。授予各种荣誉,奖励工作先进者。这样的激励方式和手段比较单一,不够健全,容易降低企业经营者的工作积极性。
　　2.4 经营管理者持股偏低,无法与员工拉开档次:
　　据统计显示,中国目前上市公司经营者及高级管理人员的持股比例极低。平均只有0.0448%。人均持股7769股。这《财富》杂志1980年公布的371家大公司董事会成员平均10.6%的 持股比例相比,实在是太低了。这样的低持股比例根本无法把经营者的利益与股东的利益紧密地结合在一起。
　　2.5 观念陈旧:国有企业经营者被看成是国家干部而不是具有独立利益的经营者,特点是在企业内部,许多人不接受经营者与绩效挂钩的新酬制度。甚至,在有些企业中,管理人员出于多种考虑,不敢拿由于企业效益增加而给他的奖励。
　　
　　3 国有企业经营者激励制度低效的原因探讨
　　
　　纵观国有企业近年来的改革历程,它就是一个激励经营者提高企业的经营效率的过程,虽经多方努力,目前国有企业仍然缺乏一种激发经营者积极性和创造性的有效动力机制,普遍存在着激励不足的现象,究其原因有以下几点:
　　3.1 经营者的产生没有引入竞争机制,企业家市场尚未形成:在西方的股份公司中,对经理的选择和对经理的业绩考核评价,都是股东通过一个有效率的、竞争性的资本市场和劳务市场来实现的。而我们的国有企业及改制后的股份公司中,经理层、董事会、监事会人选都由其主管部门和政府官员掌握他们的命运。
　　3.2 营者的薪酬体系仍然是“行政主导型”的:改革以来,国企先后实行了承包制、年薪制试点等激励措施。但从根本上说,现在大多数国有企业基本的薪酬体系仍然是“行政主导型”的,经营者的薪酬方式由政府审定,国有企业经营者的薪酬水平从总体上看仍然是偏低。
　　3.3 期权期股等激励方式只具有形式而不具有实质的效果:年薪制、期权期股的实施有一套十分规范和完善的程序,而我国目前大部分国企并不具备实施这些激励手段的条件。大部分经营者可以凭其员工资格一次性发给,这种期股制度其实已经演化为一种员工的福利,因此,大大削弱了期股的激励力度。