企业管理困局

    笔者经历过台企、国企、外企、私企四种不同文化类型的企业，在中国一流IT 企业担任职业经理人已经有7 年时间，经历了从企业基层到中层再到高层的过程，对中国企业劣根性有切身的体会和深刻的认识。
　　首先我不谈战略，在我的战略选择理论里面已经有了清晰的描述：“和中国企业家谈战略如同和小孩谈理想，不是战略不宏伟，而是理想太遥远”。一个太遥远的理想会产生无穷的变数，无法支撑中国企业能按照理想前行。
　　其次我不谈战术，因为中国历史上从来不缺战术，从孙子兵法到三十六计，浩如烟海的文化遗产和上下五千年的文明中有无数经典值得我们去学习。
　　最后我不谈人才，中国企业从来不缺人才，单打独斗全是好手，但一旦上升为团队，便会出现系统性问题。
　　那么，中国企业为什么无法卓越甚至难以优秀呢？以笔者的切身经验看来，中国企业陷入下面这样一些困局—
　　
　　搞不懂状况所以无法决策
　　
　　中国的企业家和管理者很大程度上缺乏一套系统性的工具，使其可以清晰地了解企业运作的各环节。管理者之所以能够决策，一要有充分的信息，二要有专业的知识，三要有经验和悟性。如果业务不专、信息不畅，当然做出的决策就会成为错误的邻居。比如，在公司货源供应不足的情况下采取降价措施，当然会损失应得的利益；在关键时刻发现一种物料不能如期供货，导致整体停产；在抢到了承包权的时候才发现资金流不畅导致无法开工等等，类似的问题在中国企业屡见不鲜。
　　没有公共信息平台，所有的信息都分布在不同人的脑袋里。这样就无法形成精准的咨询。而中国的管理者又普遍喜欢通过垄断信息来行使自己的管理权，靠着信息的不对称，在对上级汇报时才显得有价值，在对下级发号施令时才显得有高度。这样做的结果就是一大堆人不停地开会，不停地沟通，然后再去决策，谁能相信大会上报告的数据都是准确的呢？谁又能相信基于未必准确的信息当场做出的决策又一定是英明的呢？谁又相信不英明的决策对企业发展能起到什么作用呢？根源在于基础信息，信息流代表管理流，信息不畅则无法决策。
　　
　　形成不了积累所以无法进步
　　
　　中国企业经常重复地犯同样的错误，不是企业愿意犯错误，而是企业没有一套机制保证错误不重犯。
　　根源在于，昨天的成功和前天的失败都没有记录在案，也许结果记录在案了，但过程和原因并没有记录在案，这样连当事人都没有对成败的深刻认识，谁还敢指望他人能够吸取成败底层的原因呢？
　　记录在案不是指著书立说，而是指企业要不断地通过错误汲取经验优化流程。中国企业家和管理者太喜欢人治，喜欢人治的原因是没有法制，没有法制的原因是法制不健全只好人治。看似悖论的观点包涵着中国企业家和管理者急功近利、不善积累的劣根性。只管当前的盈利没有考虑长期的发展，没有形成制度，没有固化流程，没有工作模板，只有灵活和小聪明。所以，总是在偶然成功和必然失败之间徘徊，总是处于婴儿期。婴儿不学习又如何能够长大？结果不言而喻。
　　
　　不理解顾客所以行动盲目
　　
　　问问中国的企业，有几个真正调研过顾客的需求，并且通过一系列科学手段甄别过顾客的需求？企业真正的价值在于能够解决顾客的某种需求，企业最需要其实是给顾客一个购买的理由，如果你连顾客真正需要什么都不知道，你如何能保证企业的产品能得到顾客的接受呢？
　　这方面，我认为奇瑞汽车研究过，所有人都知道QQ 汽车便宜，但是买QQ 汽车的消费者有几个会宣称是因为QQ 汽车便宜才买QQ 汽车呢。他一定会说，QQ 汽车很时尚！其实根本原因就是QQ 汽车便宜，只是奇瑞很聪明地利用消费者这种心态，给了消费者一个理由，解决了消费者面子问题，所以赢得了消费者的认可。
　　这方面，我认为百度也研究过，百度在谷歌一统江湖的时候进入中国市场，除了“百度更懂中文”的经典宣传外，百度如何才能从谷歌口里分出一杯羹呢？百度研究了消费者，发现中国网民的网上搜索习惯，有30% 的内容是搜索MP3 的，占所有搜索量的TOP1，于是就专门针对MP3 搜索开展攻势，专注于MP3 搜索，赢得了一大帮消费者，然后再逐渐蚕食其他市场。我相信假设当初中国消费者网上搜索比重的TOP1 是找图片，那么百度也一定会从图片搜索介入。