谈对高速公路集团化管理的几点思考

　　 [摘要]本文结合部分省份高速公路集团化管理模式的初步尝试进行了评价分析,并提出集团化管理需要解决的问题。
　　[关键词]高速公路 集团化管理 思考
　　
　　近年来,为盘活存量资产,加快资本运营,一些省份把全省高速公路集中起来组建高速公路集团公司,统一管理、统一经营,给高速公路可持续发展带来了新的活力。各省集团化管理模式虽在具体实践过程中还有许多亟待改进和完善的地方,但各省的实践成果为高速公路集团化管理模式的发展积累了宝贵的经验,提供了有益的启示。
　　一、我国高速公路集团化管理模式的初步成效
　　高速公路集团化管理是社会生产力发展、资本高度集中的产物,是经济社会发展的必然结果。我国高速公路的集团化管理是一个伟大的尝试,在“摸着石头过河”的运作过程中,为我国企业集团化建设积累了宝贵的经验。
　　1.投资主体多元化。交通发展需要深化投融资体制改革,完善投融资政策,充分利用市场机制,争取多方筹措资金,为交通建设提供强有力的资金保障。如,2003年以来,河南省积极推进高速公路投资多元化改革,并取得了显著成效,在投资主体中,民企占了半壁江山,诸多民企负责人表示看好高速公路投资市场,由于资金到位,没有因为资金问题影响施工,工程管理也随之规范。有关人士这样总结高速公路投资多元化的好处:投资主体多了,融资能力强了;操心的人多了,腐败的现象少了;高速公路修的多了,拉动GDP增长了。
　　2.人才战略科学化。如,北京市首发高速公路经营管理有限公司坚持人才化发展战略,在实践中不断培养员工,锻炼员工,奉行“集团与社会和谐发展,员工与企业共同进步”的企业愿景。公司目前已具备一支结构年轻、管理经验丰富、业务素质较高的员工队伍。在全体员工的智慧与努力下,公司实现了社会公益与企业效益、企业发展与公司进步的双赢。
　　3.产业经营网络化。高速公路网络化发展使得高速公路整体效益优化,资源得到有效配置,有利于充分发挥大企业的优势。山东高速公路集团正是网络化管理模式的受益者。其高速公路信息系统主要由通信、监控、收费三大网络组成,可实现道路运营信息的计算机网络管理和收费“一卡通”。山东高速公路集团的这一经营理念为高速公路管理提供了一个很好的参考。
　　二、当前高速公路集团化管理过程中存在的不足
　　尽管取得了可喜的成绩,但当前高速公路的集团化管理仍不可避免地暴露了诸多问题,这在一定程度上严重制约了高速公路事业的全面协调和可持续发展。
　　1.目前的高速公路集团公司实行的都是“事业单位,企业化管理”的管理体制,而集团的事业单位性质与企业化经营之间存在着矛盾,所以体制成了制约高速公路集团快速发展的瓶颈。
　　2.“婆婆”太多,运作困难。比如广东交通集团公司业务上接受省交通厅指导,而人事、‘党务又由省委组织部主管,今后机构改革后,广东交通集团公司应归于国资局管理,集团公司是企业,但它又是正厅级单位,国资局也是正厅级,这样会出现“正厅管正厅”的现象,从而许多问题难以解决。
　　3.投资主体多元化导致多头利益的滋生。多元化的投资主体一方面促进了高速公路行业的长足发展,另一方面却造成了利益主体之间的博弈局面,从而使各投资主体经营目标不完全一致,给高速公路行业管理带来了诸多不便和困难,导致了条块式、分割式管理模式,影响高速公路事业的健康、持续、高效发展。
　　4.经营主体政企不分,政府直接参与企业经营。当前除中外合资或合作经营的高速公路公司管理比较规范外,大多数高速公路公司的管理是行业主管部门(高速公路管理局)与公司两位一体,即所谓的“一套人马、两块牌子”。政府直接参与企业经营,用行政手段干预集团的发展,违背了市场机制起主导作用的企业管理规律,必然引起高速公路集团化管理的利益调整和利益冲突。