燃气企业资源价值链的管理

        3.4.2 企业每项价值活动的成本内容
        ①外购经营投入成本。
        为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；主要是燃气的购置成本。
        ②人力资源成本。
        企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源的取得、发展、保持、离职等成本，基本属于企业内部成本管理。
        ③资本化费用。
        指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产、无形资产、递延资产等。这是企业财务进行成本归集和分析的要求，涉及企业的资产规模和成本构成，燃气企业资本化费用管理很重要。
        3.5 燃气行业取得成本优势的途径
        一是控制影响成本的结构性因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势。
        ①规模控制。
        通过价值分析动态控制企业规模，达到最佳经济效益。这有一个过程，即从筹建公司到盈亏的平衡点，直到盈利，稳定增长的区间，这个过程也是资源价值链成熟优化的过程。
        ②控制地理位置因素。
        此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。
        这决定资源价值链中众多节点的成本水平，而且是决定性的，要选择这些因素的综合成本最低的方案。
        ③技术应用管理。
        企业应结合竞争战略制定学习战略目标，企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。
        ④生产控制。
        均衡生产作业和调节市场需求波动。企业生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。燃气行业具有很强的自然垄断性，燃气行业重要特点要跟上政府开发步伐，因此，重点放在资源价值链调整去适应生产上。
        ⑤识别联系和恰当整合。
        价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。
        二是优化和再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产、销售产品提供服务。
        再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：
        其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；
        其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。
        燃气企业的规模、地理位置因素、技术应用管理、生产控制、价值链内部的成本因素等具有鲜明的行业特点，即规模发展递增、企业自身地理位置固定、技术应用管理系统化、生产控制和价值链控制管理流程线性化，具有明显的上游、中游、下游的属性，可积极的进行资源价值链的管理。
        4  资源价值链管理在燃气企业应用前景
        在今天迅速变化的竞争环境里，从企业管理战略的角度看待价值链是一个重要基础。
        价值链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。在我国，企业价值链管理是我国大部分企业管理中最薄弱的环节，市场的无情竞争将使越来越多的企业家认识到这一点。如果价值链问题解决得好，甚至可以改善一个行业的竞争能力。
        燃气行业是能源行业的供应链，具有价值链的属性，符合价值链管理的特征，其涉及上游气源、中游压输、下游供应、用户使用等多个环节。
        因此，要对整体链条的价值进行管理，明确分析各节点的成本属性，根据成本管理方法进行管理，实现整体价值的最大化。
        综上所述，资源价值链管理理论是燃气公司管理者应该重视的核心内容，本文科学利用价值分析方法，一切管理和经营活动应以资源价值链的增值为目标和结果。
        因此，燃气企业在资源价值链管理应用上有巨大的空间，做为管理者应将此管理战略根植于管理中，促进企业持续、先进、稳步发展。
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