中日企业成本控制差异

　　二、盈利成本控制
　　1.售价控制。决定产品的售价的因素很多，营销部门应该根据企业的具体情况对企业的发展做出决策。在进入市场的初期，应采取较低的市场价格，通过一些广告的宣传和优惠活动，扩大市场份额，在消费者中树立自己的品牌形象，当产品品质、品牌得到市场认可的情况下，逐渐完成价格回归以获得短期的高额利润；当市场趋于饱和的情况下，避免打价格一降再降的价格战，尽快寻找新的增长点，开发新产品，开辟和引导新的市场。消费者求新、求全、求快、求强的需要是无限的，企业只有不断开发质优、价廉的新产品，才能取得丰厚的回报。
　　2.成本费用的控制。成本费用控制涉及到企业经营的全过程，涉及到每一个员工。企业的成本包括材料成本、人力资源成本、能源成本、质量成本、融资成本、营销费用、日常管理费用等等。
　　降低材料成本除了在采购环节的控制外更重要的是在日常生产环节的控制，我们知道在日本的电池生产厂，每一型号的电池都有自己的BOM（材料消耗清单） 和 ROUTING(工艺流程)，无论是哪条生产线都严格的按照要求进行生产，废品的损耗控制在2%以内，一旦出现不正常的状况，就要逐项分析成本上涨的原因。原材料在产品成本中占有相当大的比重，所以降低原材料的损耗对企业的成本影响很大。然而在我们的企业里，特别是一些国有企业却存在着很大的浪费现象。
　　随着市场经济的高速发展，大量的外资企业进入中国，人力资源的竞争逐渐加剧，人工成本成了产品成本中不可忽视的部分。在日本的企业里非常注重员工自身成本意识，形成“自下而上”的自主的成本控制，我们都知道在多数的日资企业里都有“5S”管理，从物品的摆放方式，生产环境，主动的寻找降低成本的方式和方法，同时更注重员工的培训，福利，休假等各个方面，不仅培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率，而且给每个员工个人发展的空间，寻求稳定的员工结构。而我们的企业，特别是一些国有企业存在着人员浪费的现象，大学生和农民工一样做着简单的工作，管理部门人员庞大，不良的工作环境，不合理的人员分配制度，不完善的人事制度造成了技术人员、操作人员的大量流失，频繁的更换无形中增加了人工成本。这就要求我们的管理应逐渐从“任务型、控制性”转变为“效率型、管理型”，才利于企业的发展，才能留住人才。从而有效的控制因人员的频繁流动而带来的招聘，培训，管理等方面的成本。
　　质量成本控制也是不容忽视的，我们不能因降低了成本而忽略了产品质量，从外部质量成本的构成看，产品在出厂前及时发现问题并处理，其费用比出厂后的处理费用少的多。在日本企业中通常都设有QA和QC部门来对公司的产品质量进行检验和控制，我们的企业常常把质量体系当作是应付检查的工具并没有真正落实到实处。因此，我们的企业要想保证产品质量，必须加强内部质量控制，不要让ISO9001的质量认证体系形同虚设，这样才能降低企业的总体质量成本。

　  能源的控制，我们在日常的生产中消耗大量的能源，所以节约能源刻不容缓，使用节能的材料节能的装置，节电、节水等等费用控制，是一个内容繁杂的工作，其关键是要在全体员工中特别是各级领导中建立节约的意识和观念。在三菱、三洋、丰田等公司里纸张经过双面使用后才能废弃已成为不成文的规定，在网络信息时代的今天，无纸化办公不仅可以节约纸张还可以节约人力，同时还可以提高办公效率等等。在费用控制方面，不仅仅是依靠财务人员进行控制，应充分调动各部门负责人的积极性，使各级领导能够主动的控制费用，并建立奖惩机制，减少不必要的交际应酬，不必要的会议培训等等，使成本控制落实到实处，不仅仅停留在纸上。
　　三、综合成本控制
　　臃肿而条理不清晰的组织机构、信息交流不畅，都会加大企业的经营风险。在我们的企业里，很多部门、职工重复做着相同的工作，常常是一项工作很多部门都在管而责任又不明确，不仅导致工作效率低下，还会造成一旦出了问题互相推卸责任互相扯皮的问题，增加了协调工作所带来的成本，所以明确工作范围，划分责任对企业来说是非常重要的。在日本生产规模庞大，分支机构繁杂的公司里，其管理却是层次清晰，层层深入。他们在分权和集权、也就是责任中心的划分上是非常值得我们借鉴的，他们一般是划分为投资中心、销售中心、成本中心、利润中心四个层次，各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权、下不越权。各个责任中心之间是平行的，最大限度的发挥和调动各个责任中心的积极性。