现代商业银行核心竞争力的结构性解释
[关键词]商业银行；核心竞争力；结构性解释；服务
我国大型商业银行股改上市，迈出了建设国际一流现代金融的关键一步。站在新的起点，面对全面开放的新形势新挑战，聚焦并打造核心竞争力，成为各大银行的首选战略，也是当前金融理论研究的新热点。
竞争战略和竞争优势理论的集成和创新者Poter教授曾提出“竞争力是结构”的命题，但是他并没有展开论述(1983)，后来的研究者以“五力模型”给予概括和表述，却非结构分析。Prahad和Hamel(1990)最早阐述核心竞争力概念并描述为“树状模型”，对现代银行核心竞争力的结构分析具有重要启迪。结构主义是一种系统分析方法，它把考察对象当作一种体系，即考察一个整体的各部分之间的相互关系，而不是孤立地研究各个部分，从根本上说是向经验主义和实证主义范式进行挑战的一种研究方法。研究现代银行商业核心竞争力的结构问题，需要从指标体系和内部运作机制两个方面人手。笔者曾就前者做过分析(朱纯福，2002)，本文是后续研究，试图对核心竞争力结构属性进行解释，探索培育和提升银行业核心竞争力的有效路径。
一、若干结构性假设与银行核心竞争力
我们先做若干结构性假设，以求得逻辑起点，然后给出现代商业银行核心竞争力的定义及其结构形式：
(一)假设
假设一：核心竞争力是可以识别和培育的企业能力。国内外学者对核心竞争力有亦幻亦真的说法(凯文， 2001)，存在多种意见分歧，在更多的情况下它被当作标签和口号。按照Hamel(1990)的阐述，核心竞争力是公司对资源的组合配置能力。能力决定资源，而资源不能决定能力。把能力当作资源，或者把资源当作能力，这种资源加能力的折中说法就是同义反复。
假设二：核心竞争力属于内生变量。竞争力堵因素可以分为内在因素和外在表现形式。内生变量是本原性的，在核心竞争力诸因素中起主导和决定作用，同时又和外在可以感觉到的其他因素结合在一起，表现为外在的市场竞争力。直接面向市场和客户的产品、技术、服务以及盈利能力等等都是核心竞争力的表现形式，可以用指标考量。核心竞争力的内在性带来了认识上的困难，容易使人陷入表面化、简单化、片面性的认识误区。
假设三：核心竞争力是一个具有结构形态的体系，具有多层次、多维度、多元性、开放式的特征，其各组成部分相互联结和转化。把核心竞争力理解为惟一因素，割裂了有机联系的整体结构，不能揭示内在运作机理，因而不能从根本上解释核心竞争力的本质。Hamel把核心竞争力比喻为一棵树，产品是树的枝叶、流程是树干，研发是树根，决定产品竞争力的是研发竞争力。将现代商业银行核心竞争力比之于树状结构会使对核心竞争力的认识更加深化。
假设四：银行核心竞争力是金融服务能力的竞争力。在竞争市场条件下，若干个金融服务机构向金融消费者提供产品和服务，表面上看是其产品和服务方案是否优于竞争对手，其实反映的是其金融服务能力，是其对客户需求的透彻了解和准确把握，是其比对手有更好满足目标客户的路径和手段。
(二)结构
按照以上假设，本文给出现代商业银行核心竞争力的定义：以富有竞争力的金融产品和服务，战胜竞争对手而成为客户和市场金融服务供应商，并获得超额利润和持续发展的独特能力。从微观层面推导出现代商业银行核心竞争力结构六个基本元素：人才、组织、资本、风险、技术、业务等。各元素形成圈状结构排列，互动、整合、催化，激发和提升能级，物化为个性鲜明的市场竞争力。
核心竞争力六大元素可以分为三大圈：第一圈由人才和组织构成，处于基础和第一资源的重要地位，对各个层面的竞争力要素起着组织、控制和激励的重要作用。第二圈是构成核心竞争力的三个重要条件，依次是资本、风险、技术，是人才和组织必须拥有的基本资源。第三圈是业务，即银行产品和服务，既是为客户服务的平台，又是与竞争者对手博弈的手段，集服务和竞争两种功能于一身，把银行核心竞争力形式化、外在化。不同类别乃至每个具体银行在这一排列结构中的不同特点、特征和特色形成了核心竞争力的独特性、差异性和现实性。在竞争实践中，这种特性越鲜明，越是其他可比银行所不能复制、模仿，就越有竞争优势，越有存在价值，越有持续发展的可能性。所以，不管是大银行，还是小银行，都要特别重视识别和珍惜各自的独特优势，并使之成为核心竞争力。市场空间很大但也有限，竞争者有限但张力无限。按照核心竞争力的结构性解释，重要的是在一般性结构理论框架下，着力打造独特的结构形式，不管是风险管理、技术、业务产品等方面，要讲究协调，但更要突出重点，强化个性，做到独树一帜，比谁都强，从同质的规模、数量竞争，转变到满足市场和客户需求的异质、质量竞争。
(三)动机
现代商业银行的经营目标是实现利润最大化，为投资者以及利益相关者提供较为满意的回报。现代商业银行的竞争对手可以是具体特指的银行或非银行金融机构，只要具有类似金融服务功能，即便像超市、便利店、公司等都可以成为现代商业银行的竞争对手。没有充满竞争力的竞争手段，不能给银行带来市场和盈利，就不可能有核心竞争力，或者说就不可能把核心竞争力转化为现实的竞争力。竞争手段的先进性、效益和效率要用市场接受程度和客户的满意度来检验，市场占有率高，客户满意，说明银行产品和服务富有竞争力。二、人才结构竞争力：领军者、管理层和专业队伍
就像地球的地核一样，人才结构居于所有核心竞争力因素的中心位置。不仅是第一资源，而且影响和作用于整个竞争力。领军者是现代商业银行核心竞争力的灵魂。核心竞争力说到底是高级管理者卓越领导力的竞争，是能有效执行公司战略决策、合理配置资源从而实现目标任务的人才队伍的竞争。
(一)领军者
在内部权力结构中，董事长、行长以及监事长属于核心领导层，是领军者。他们的素质和能力以及相互之间各司其职，既严格分工、相互制衡，又能精诚团结、融洽共事，是决定一个银行竞争力的最根本因素。国际一流银行拥有一批出类拔萃的优秀管理者，他们既是大银行家，又具有统揽全局的管理才能。在西方，由银行家担任政府财政金融部长的为数不少。近代中国银行业也曾涌现出一批具有远见卓识和实干精神的银行家(朱纯福，2001)。现代商业银行领军者需要有超群的智慧、胆识和决策指挥能力，不但在行内而且在同业和社会上享有崇高威望，是一面旗帜、一个品牌。经过二十多年的改革开放和竞争实践，中国一批新的杰出银行家已经在国际金融界崭露头角，他们领导了几十万人规模的大行，以不懈努力实现了股改和在境内外成功上市。但总体上看，这样的领军人物，在中国还是为数不多，而且，即便是现代商业银行的领导人，也不一定就是真正意义上的银行家，一些领导人政府官员味道较重，传统计划理念和工作作风根深蒂固，与现代商业银行的市场经营意识和竞争能力要求存在明显差距。提高现代商业银行核心竞争力，需要更多强有力的领军者，更多名副其实的优秀银行家。
(二)管理层
人才队伍是个比较宽泛的概念，是指员工队伍中具有专业知识、业务能力和管理水平的人员，具体分为： (1)高级管理人员，主要指一级分行行长，包括总行部门负责人。作为一把手，其职责使命就是及时有效地贯彻落实总行高层领导的战略决策，确保完成经营管理目标任务。为此，他们必须具有指挥千军万马的智慧、胆魄和能力，既有理论修养，又有实践经验，既有专业背景，又有管理能力。为适应国际化经营需要，最好还有一定的海外工作经验。但作为高级管理者，最重要的是具有突出的管理能力、领导威望和群众基础，能打开和掌控一方或一个条线的工作局面，他们是银行核心竞争力人才结构中的关键层级。对于大型银行，他们的人数为60-70名，如果加上副职，则在200-300名之间。(2)中级管理层，主要指二级分行行长，包括一级分行部门负责人。主要职责是组织开展经营活动，所以要有管理能力，更要有经营能力；要有政策水平，更要有业务能力。特别是透彻地了解客户、环境和竞争对手，能够有效地识别和管控风险，建立良好的银客关系、银地关系、银政关系，使二级分行成为体现核心竞争力的前沿阵地。其人数在 600-700名之间，加上副职就有几千名。中级管理层是核心竞争力人才结构的战略环节，他们的素质直接决定了一个银行的竞争力。(3)基础管理层，主要指支行行长。扁平化改革缩短了管理层级(朱纯福，2006a)，绝大多数网点都升格为支行。支行行长的主要职责是按照分级营销体系要求，营销并维护客户，营销和服务能力体现为竞争力。
随着一批高学历和专业化的青年人才逐步走上各级管理岗位，大型银行原来青黄不接的状况正在加快改变。但中高级管理层还有待加快选拔、培养，另外要优化管理层的人才结构，做到整体上比例合理，班子内优势互补。要不拘一格，知贤任能，建设一支结构合理、富有竞争力的管理队伍。
(三)专业类
现代银行的竞争关键在专业，只有专业，才能深入把握客户专门需求，才能以客户信赖和接受的产品和服务赢得客户，才有市场竞争力。我国现代银行目前缺少专业精尖人才，包括市场营销、产品研发、业务管理、客户维护、技术创新、和外语人才。这是制约竞争力的重要因素。开拓型营销人才在现代商业银行前台最活跃，最能体现核心竞争力。国外一个客户经理好比就是一个“小银行”，能够发现和选择客户，与对手竞争目标客户，调动内部资源为客户提供最佳服务。公司和私人理财业务都需要高素质的营销人才，必须大力培养，增加数量，提高素质。创新型产品经理人才能敏锐洞察市场变化新动向，抓住客户需求，设计富有市场竞争力的产品和服务方案，为前台营销提供可供选择的产品支持。专业管理人才，包括业务条线上的管理岗位人才，懂专业，也懂管理，能完成任务，也能带好队伍。技能型的操作人才主要是柜面服务和运行流程上的标准化操作人员，要求有高效处理业务的能力，以熟练技术和优良服务赢得客户。
激励和约束机制是核心竞争力的重要制度保证。对于现代商业银行领军者、管理层、专业类以及一般员工，要通过董事会、薪酬和有关委员会程序，做出与岗位、能力、业绩相匹配的薪酬、晋级和提拔的制度安排。改变目前制度不完善、政策不到位的状况。同时要加强对各级领导和人才的职业操守与行为规范约束，严格防止各种影响银行声誉的腐败事件的发生。
三、组织结构竞争力：战略目标、公司治理和业务线
组织与人力资源构成核心竞争力的本原性因素。与竞争对手比，组织结构竞争力能够更好地成为其他诸项竞争力因素的依托和载体，能够更好地发挥组织激励和规范作用。一个组织结构竞争力强的银行，在战略、公司治理和业务线管理等方面处于先行地位。
(一)战略目标
国外组织管学者认为，组织的关键要素不在于一个建筑、一套政策和程序，而在于人及其互相关系。当人们彼此作用并将资源组合在一起完成一项特定任务时，一个组织就存在了(理查德·达夫特，1999)。具有百年以上历史、至今仍主宰着金融业的顶级银行，比如花旗、汇丰、JP摩根等，在不同历史时期都有非常清晰的战略目标，这一战略目标成为决胜千里的核心武器。而无数经过或长或短历史之后最终被淘汰出局的银行之所以失败，往往不是没有战略，就是由于错误战略导致了竞争的失败，丧失了生存能力。
我国几大银行股改上市成功，标志着金融综合改革取得了阶段性重大突破。许多银行都把建设国际一流现代金融企业作为奋斗目标，并制定配套的具体策略和措施，以此向投资者展示远大抱负和光明前景，激励和凝聚内部员工。这是银行成为市场主体后，加强战略管理、独立自主规划未来发展的显著进步。也正是在这样的战略管理过程中，最能发挥和体现一个银行不同于竞争对手的差异性、独特性和高超性。花旗银行自信地提出自己的目标是完全全球化，同时完全本土化，这一战略目标是非常独特的，打上了花旗鲜明的烙印，而且得到了强有力的执行。三年前，汇丰提出五年翻番的增值战略目标，事实上只用三年时间就实现了。
我国银行也应借鉴国际一流银行战略管理的经验，把发展的总体目标，即通常称为组织的使命，包括愿景、共享的价值观、信念进行准确描述、提炼和概括，并在内部和社会上加以宣传、引导，成为重要的进步动力。在经营性目标中，改变过分强调财务指标，比如收入和盈利指标、市场规模指标的倾向，把创新、效率以及银行公司文化等“软指标”作为重要目标内容。要吸取过去的教训，一旦战略目标确立起来，只要是正确的，就不能随意改变，保持稳定性、一贯性，把主要精力放在细化措施，提高执行力上，确保战略目标的实现。
(二)公司治理
在股权结构多元化的基础上，现代商业银行形成了一个被称之为“三会一高”的治理结构，即股东大会、董事会、监事会和高级管理者。尽管欧美的公司制度有差异，但其中“三会”的职责边界很清楚。股东大会以及由股东大会推选的董事会承担着投资者的决策权力，包括决定发展战略、选择高级管理人员、决定公司重大事项等。监事会代表投资者对董事会成员进行监督，形成权力制衡机制。高级管理者就是领军者，组织指挥银行经营管理运作，对实现经营目标负责。
国内外许多公司破产倒闭，原因不在于没有制度形式，而在于制度失效，有制度而没有保证执行。由于内部代理人控制，缺乏监督制约，权力失控，决策失误等造成重大损失，应当引以为戒。由于我国国情不同，如何规范各方行为，履行职责任务，既相互制约，又形成合力，共同实现战略目标，是一个需要高度重视和深入研究探索的问题。要按照上市公司管理通则，借鉴国际一流银行的治理结构，抓紧建立健全决策、有效执行和监督的运行机制，为提升核心竞争力提供组织保证。
(三)业务线
业务组织模式设计是目前国内银行最感困惑的问题之一。早在上世纪60年代，美国经济和管理学者 Chandler研究通用汽车公司案例后，认为采用M型组织比之于采用传统的功能型组织，具有三个明显效果：使得公司经理层能更准确地监测到每项业务的表现；使业务之间的比较变得更容易，有利于资源配置；对业务表现差的分部经理有促使其改善经营状况的激励。他认为，M型组织解决了多元化下的管理问题，为现代多元化经营公司的出现开辟了道路(Chandler，1962)。事业部制具有许多优点，适合现代商业银行管理的需要，成为组织模式改革的样板。目前国外银行主要有以下七大业务和产品线，包括个人银行业务，或者称消费者银行业务，其中包括信用卡业务；大型企业和投资银行业务；中小型企业银行业务；私人银行和资产管理业务；环球市场业务，主要包括资金市场业务等；交易银行业务(Transactional Banking)，包括现金管理、证券托管和贸易服务等；直接投资业务等(梁锦松，2005)。银行业用了两年左右的时间，完成了从原来的功能制到事业部制的转变。我国大型银行股改上市后，组织架构按照垂直化、扁平化和专业化的要求改革，探索业务和产品条线化管理，从以块状为主的管理模式逐步过渡到以条线为主、条块结合的管理模式。扁平化和后台业务工厂化集中处理为条线化管理提供了技术支撑。
经营模式转变是现代商业银行的组织革命，直接影响和体现核心竞争力。相比于块状的组织架构，以事业部制为导向的业务条线管理更能适应市场，特别是许多集团企业组织架构变化后，银行更能运用专业知识、专门技术，依托专业团队，优化资源配置，做精做细金融服务，在为客户增值服务以及客户关系维护上变得更加专业，更有竞争力。中国传统的“郡县制”行政体制和“块状”区域经济格局，使各个层面的管理者对业务线管理有不少顾虑，现代商业银行实现这种转变还需假以时日，但方向不能动摇，有条件的应当积极推进。
四、资本结构竞争力：规模、充足率和收益率
现代商业银行资本结构反映投资者构成，是公司治理的基础。资本结构竞争力要求比竞争对手更具有有效配置资本和实现价值增值的能力。资本规模、资本充足率和资本收益率是经营创造价值的根本要求。把握三者之间的动态平衡，才能增强核心竞争力。
(一)规模优势
以新巴塞尔协议Ⅱ为标志，国际银行业对风险的认识更加全面深刻，有关定义涵盖了现阶段银行业经营所面临的各种风险。除标准法外，还允许银行运用内部评级法来衡量和测算风险。坚持原来衡量和监管资本办法，应用新的计量工具VaR、RAROC等模型，把平均化的拨备要求改为与各类风险程度结合的计量方法，对风险全覆盖，强化资本对银行资产业务约束。最新出版的《银行家》对世界银行业排名时，仍依据一级资本规模的大小。银行作为高风险行业，监管当局把资本作为一个根本性的准人条件。按照经济资本监管的要求，我国银行还有较大差距，用12级信贷资产分类法全面拨备，资本规模还需要充实。继续保持并扩大资本规模，意味着可以发挥规模优势，降低成本，扩大经营范围，增强抗风险能力，提高公众信任度。
(二)充足率标准
资本充足率是对商业银行经营的硬约束。近几年来，国外银行的资本充足率都有了明显提高，这一方面是由于资本充足率监管标准调整、世界流动性过剩，另一方面也由于在脱媒压力下银行经营转型、业务结构发生了新变化。我国银行由于传统计划体制的原因，一直是资本充足率不足。加入WTO后，我国政府开始重视银行的资本金问题。如今，除农业银行外，几大银行都在五年过渡期结束前通过股改上市解决了资本充足率难题。特别是工商银行，创造性地构想了用未来收益偿付改制成本的财务安排方案，把许多人以为不可行的理想变成了现实。上市后，我国大型银行的资本充足率都达到了9%以上，符合国际银行业的监管标准。
我国监管部门已经根据新巴塞尔协议，把经济资本纳入资本监管范畴，对银行构成了更加严格的资本约束。所以，要注意防止像一些上市公司，包括有些上市银行重复出现单纯依靠扩股增发补充资本金，满足资本充足率要求的做法，摆脱上市后大量发放贷款，扩大资产业务，然后资本充足率下降，又不得不重新从市场筹集资金的不可持续的增长方式。坚持审慎合规经营，硬化资本约束，保持符合监管要求的资本充足率标准，这也是跨国经营的必要条件。不符合充足率要求的银行，不可能进入国际金融市场，也不可能有竞争力。
(三)投资回报
资本是能带来价值的价值。银行核心竞争力说到底就是超过竞争对手的获利能力，能更好地满足股东的投资回报要求。现代商业银行必须不断创造好于竞争对手的价值回报，接受投资者按国际准则和银行业标准，用货币选票进行考量和比较，通过股票市场，把原来年度的总清算变成每日的交易活动。这对现代银行的高级管理者来说，好像始终受到一只看不见但确实很有力的手的支配和影响，天天都绷紧每一根神经。以ROA、 ROE指标来衡量和比较各家银行的盈利能力，对分行用账面利润、EVA、RAROC来考核。经济增加值EVA衡量利润率，鼓励分行寻求新的利润增长点，能够防止片面关注会计模型和当前收益的短期行为。风险调整后的资本获利能力RAROC是在覆盖风险成本因素后的盈利能力，是用风险成本对经营行为的理性约束。
所以，资本结构竞争力不但体现一个银行的经营实力和抵御风险的能力，而且反映资本的本质属性。资本绩效，或者说资本回报率超过竞争对手的银行，就是有竞争力的银行。如果一个银行的盈利能力是可持续的，从深处分析，则往往可以发现这个银行独特的经营思路和经营能力。胜对方不是偶然，而是必然的，这就是靠核心竞争力。
五、风险结构竞争力：创新风险、系统风险和合规风险
风险管理是现代银行的核心技术，涵盖所有竞争力因素。花旗银行前董事长兼总裁Wriston(1993)认为，管理风险是银行的核心业务，银行就是通过管理风险获取盈利。风险结构竞争力可从一个新的角度被归纳为创新风险管理、系统风险管理和合规风险管理。
(一)创新风险管理
金融创新是现代银行竞争的动力，目的在于改进服务、提高效率、战胜竞争对手。Heffernan(2000)认为，现代银行金融创新，就像制造业一样，分为流程创新和产品创新。流程创新是在新技术推动下的服务方式变革，降低成本，为客户提供更加便宜的服务。产品创新是引入新产品，满足客户新需求。上世纪60年代花旗银行在本土发明了CDs即大额可转让存单，从而绕过了监管法规不允许活期存款计息的规定，开辟了一个新的业务天地。工商银行上海分行上世纪90年代初配合初创时期资本市场清算的需要，设计了银证通转账系统，成为最大的资金汇划、清算和结算平台。金融创新在拓展业务新领域、增强市场竞争力的同时，往往也带来新的风险：流动性风险、利率和汇率风险，还有政策、技术等方面的风险。对外全面开放条件下，金融市场充满不确定性，现代商业银行必须增强金融创新风险管理，区分不同产品和业务的风险属性，把握创新过程中的风险点，引进和借鉴国外创新风险管理方法和技术，建立健全制度和操作规范，对创新风险的源头、过程、发生概率和应对办法应具有预见性、可控性和保障性，以避免创新风险损失。
(二)系统风险管理
银行系统性风险属于宏观风险，一般包括支付系统风险、远期汇率风险等。事实上，还应包括那种具有大面积违约并引起连锁反应的风险，它们对社会、经济影响面广，传染力强，而且由于经济、技术、社会交往关系紧密，导致不同风险互相交织。当前，宏观经济发展中的结构性矛盾和周期性波动随时可能影响到银行的信贷资产质量，许多大型银行信贷集中度过高，有效客户少，对其潜在性风险不容忽视。随着利率市场化和汇率形成机制改革，以及竞争加剧，系统风险具有跨行业、跨区域、跨市场、跨国界等特点，更为复杂，更为隐蔽，更难驾驭。这是对现代商业银行的严峻挑战。系统风险管理取决于内控制度的健全和对经营行为的约束。要营造自觉遵章守纪的良好氛围，积极防范风险，增强风险管理竞争能力。
(三)合规风险管理
巴塞尔银行委员会在2005年发布了一个《合规与银行内部合规部门》的指导原则，以防范银行因未能遵循、监管规定、自律性组织的有关规则，以及适用于银行自身业务活动的行为准则而可能遭受法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。该指导原则要求合规成为银行文化的一部分，银行要结合实际设立不同方式的合规部门，而且合规部门要独立发挥职能作用。国内外银行业的实践表明，建立有效的合规风险管理机制，有利于提升银行有效管理合规风险的能力，有利于增强银行公司治理的有效性，有利于推进银行组织架构和业务流程的再造，有利于维护银行客户乃至整个社会对银行业的信任和信心。上海已经连续两届召开合规风险管理年会，各大银行以及在沪的外资银行的合规风险管理部、内控管理部负责人也积极参加，取得许多合规共识。我国银行合规风险管理必须从银行高层做起，制度建设和文化建设并重，确立合规人人有责、主动合规、合规创造价值以及有效互动等合规理念，落实合规风险管理的任务和措施，充分发挥内部审计、合规、风险管理以及有关职能部门的职能作用。
六、技术结构竞争力：信息化、化与安全性
银行信息技术不但提供了系统工具，而且创造了新产品、新业务。在信息化、全球化的现代社会，没有信息化，就不可能有现代商业银行的核心竞争力。Carrington (1997)在《银行业革命》一书中，描述了技术如何创造竞争的胜者和败者。从银行业的转型视角，作者列举了从1980年以来，技术推动银行业信用卡、ATM和其他智能型工具、银行自动清算系统(Bankers’Automated Clearing Services，BACS)的惊人发展。与国际先进银行比较，我国银行信息应用技术具有后发优势，但在信息管理、网络化与安全性上尚存在差距，需要迎头赶上。
(一)信息化
现代商业银行多数已成功实现柜面操作、支付系统、信贷业务、会计财务系统以及内部公文传输信息化，有的领先实现后台数据集中运行。目前突出的问题是，系统平台过多，而且相互之间不兼容，不同客户、业务和产品信息之间分隔，还没有整合到一个视图上，造成信息数据资源浪费，也影响效率。解决这一难题已经提到了现代商业银行的日程表。要按照战略发展要求，尽快搭建客户信息标准采集、自动加工、高度集成的信息平台，开发和引进国际先进银行的应用财务成本核算系统、资本转移定价系统、债项评级系统、客户信用评价系统，建立健全以RAROC、EVA为核心的业绩评价系统，以及的经济资本分配机制。在高起点上设计和研发面向未来、综合化、全球化且具有较大包容性、灵活性和操控性的新一代信息系统，为适应新一轮国际化竞争需要，赶超国外银行先进水平而早筹划，打基础。
(二)网络化
现代商业银行已经实现了网络化。就内部系统来说，数据运行从分散到大集中是网络化的主要标志。但从全球视角看，几乎所有银行都还没有网络化，或者只有某个系统的网络化，未构成一个完整网络。在国内，各家银行的网络都是封闭式运行，除了银行卡在银联系统平台上可以互相使用外，银行其他金融工具都不能通用。在国际金融监管法律限制下，跨国业务处理网络必须有“隔离墙”。这对客户来说是不方便的，银行本身也不利于扩大业务范围，增加业务收入，也是金融体系低效率的表现。因此，现代商业银行要进一步扩大范围，加大渗透性，实现跨银行、跨市场、跨国界的连接，与公共服务平台和网络合作，广泛进入和家庭。要发挥网络优势，拓展业务，提升技术水平和业务竞争力。
(三)安全性
信息化和网络化增强了现代商业银行的竞争力，但对系统安全运行、业务信息管理和维护提出了更高要求。网络风险是最大的系统风险，一旦发生问题，影响整个系统的业务操作，影响银行声誉，也可能给正常的社会生活工作秩序带来混乱。所以，现代银行必须建立全行有效的灾备系统和应急管理体系，重视优化全行技术体系架构，推进应用系统的自动化监控。对所有子系统的运行情况必须不间断实时监测，加强防止黑客攻击和病毒的技术研究，进一步严格分支行机构对系统网络安全运行的管理和维护。加强与司法、公安等有关部门合作，妥善处理银行业务纠纷，依法维护双方利益，维护银行社会形象。
七、业务结构竞争力：目标客户、核心业务和全球化
现代商业银行的业务结构竞争力体现战略目标要求，反映人才、组织、资本、风险管理和信息技术等竞争力水平。对业务结构可以做多种分析，但作为竞争力的表现形式和重要策略，其关键是竞争目标客户，拓展核心业务以及国际化、全球化经营的能力。
(一)目标客户
这是从市场营销的视角看对目标客户的竞争能力。金融消费者是银行的服务对象，也是市场竞争的对象。客户数量和质量，特别是目标客户的多寡，决定一个银行的盈利能力，体现银行的核心竞争力。国外投资者看好几大银行，是因为几大银行的市场大，有巨大的客户资源，这是其他中小银行比不上的。但光有客户数量还不够，更重要的是客户质量、竞争目标客户的能力、核心客户占比。调整客户结构，目的是增加有效客户、核心客户，使产品、服务水平与不同的客户实际需求相吻合，提高客户满意度，加深与客户的业务合作，促进可持续发展。
目标客户有两个最基本的属性：第一，能带来较大的利润贡献。客户的规模、行业、产品很重要，但更重要的是客户的盈利能力、银行有稳定可靠的回报。第二，具有较好的成长性。不但现在能带来利润，而且以后业务能持续发展，利润贡献不断增加。融资渠道多样化后，公司大客户的传统存贷款业务越来越少。要借鉴外资银行营销模式，实行项目经理营销制，把投行业务与公司金融业务融合起来，实行交叉销售，增强竞争优质大客户、大项目的能力。同时积极发展中小企业贷款、个人消费贷款客户和结算客户，发挥网点多、人力资源丰富、资金实力强的优势，实现目标客户的战略转型，不断发展核心业务，不断壮大核心客户群。企业、个人客户的成长性成为银行可持续发展的基础和保证。谁拥有了具有发展潜力的客户，谁就有可持续发展的基础。
(二)核心业务
国外商业银行核心业务已经实现深刻变化，原来以存贷款业务为主，现在已经转向以收费业务为主；原来以公司业务为主，现在已经转变到以个人业务为主。 2005年，外资银行的中间业务收入与净利息收入之比为 54.2%，与营业收入之比为19.7%。汇丰银行通过对全球20个国家和地区的调研，发现客户越来越关注退休问题，于是策划设计各类最切合高龄化人口的理财服务，在英国大举进行网络升级行动，推行近年最大规模的分行装修计划，在最具潜力的分行延长营业时间，与零售行业的服务时间一致。鉴于墨西哥经济增长强劲，2006年汇丰银行增聘1 700名新雇员，主要负责前线服务、追收欠款、信用卡以及小额融资、按揭及投资品的销售工作。汇丰银行2006年上半年个人业务收入，包括个人理财和私人银行业务收入，占整个收人的52%。
目前我国商业银行核心业务还是传统的存贷款和结算业务，主要收入来源仍是存贷款利差，中间业务收入与净利息收入、营业收入之比分别为14.97%、3.4%。而且从上市以后的情况看，商业银行还要加大信贷投入，这不完全是因为现在存贷款利差大，贷款收益率高，还因为经济、社会正处于转型过程中，中间业务收入还不可能达到盈利回报的要求。近年来，我国多数银行都在实施零售银行业务发展战略，个人理财业务，包括存款、投资、按揭、助业和短期融资等，发展很快。但从所具备的条件来看，拥有最大网点和最大客户群的大型银行最具有发展零售银行的潜力，最能做大做强中间业务。
零售银行和中间业务与客户需求、与金融产品创新能力高度相关。要重视引进和消化吸收国际银行业的新工具、新业务、新产品，与国际经营方式接轨，提高资产组合能力，提升经营管理水平。公司业务要与投资银行业务联动发展，本币业务要与外币业务一体化，运用信息化手段改造、提升传统业务，要大力发展贸易融资业务，统筹运用信用证、保理、发票融资等新业务，大力发展产业链融资、法人客户透支、备用贷款等业务。个人业务要完善以住房按揭、循环透支和金融资产质押贷款为核心的个人消费融资服务体系，合理布局高端客户服务体系和大众服务体系，抓紧研究退休计划金融服务，在经济发达地区积极探索发展私人银行业务。在新兴业务方面，利用国内外金融市场，积极开展货币、债券、外汇、黄金交易业务，推进资产证券化、租赁、信托、保险等业务综合经营试点，加快建立远期、掉期、期权、期货交易平台，将交易类业务从基础产品延伸到衍生产品领域。对于中间业务，要发挥系统和网点优势，巩固扩大清算、结算、代理等传统优势，实施理财、托管、年金、财务顾问、电子银行、信用卡等新兴中间业务超常规发展战略，实现增长方式和盈利结构的根本转变。
(三)全球化
商业银行要从全球化的视角，提高参与国际金融市场活动的竞争能力。国际上的大型银行都是跨国公司，具有很强的全球经营能力。以汇丰银行为例，其主要业务分为欧洲、亚太和北美洲三大块，2006年上半年，这三块业务占比分别是28%、34.4%、34.1%，其中成长性最好的是北美地区。目前在上海已经提出设立子银行的8家外资银行都是全球化经营的大银行。我国大型银行上市前已有不少境外机构，有的通过购并迅速占领当地市场并站稳脚跟。综合化和国际化是大型银行的发展方向，在现有监管框架内，争取政策支持，利用现有基础，积极探索以商业银行业务为主，保险、证券、信托、租赁等相关业务为辅的新模式，加快推进国际化发展。
中国经济稳定快速增长，已成为世界第四大经济体，国家的跨国银行都看好中国经济和市场。中国的银行面临着双重的竞争压力，一是应对外资银行的挑战，守住阵地，维护中国民族金融业的主导地位和对社会经济金融发展的控制力和影响力；二是要变被动为主动，贯彻实施“走出去”战略，配合中国优秀企业到境外通过收购兼并等多种方式进行投资、办厂和营销，提供先进、便捷、安全、可靠的高质量金融服务。同时发挥战略投资者和境外分支机构的作用，把两种市场和两种资源充分利用起来，使银行的经营触角延伸到更加广阔的领域，具有更加广泛的可选择性，因而更具有竞争力。
八、结 论
斯蒂格勒(George J.Stigler)指出：“个人(或集团或国家)之间的角逐，凡两方或多方力图取得并非各方均能获得的某些东西时，就会有竞争”(斯蒂格勒，1986)。首先，现代银行核心竞争力是一个综合体系，不可能像有一种观点认为的只有一个因素起着惟一作用，它至少可分解为人才、组织、资本、风险、技术和业务等六个方面因素，而且依次排列成为“圈状”结构，就像地球有地核、地幔和外壳。其中，人才和组织作为内圈，资本、风险和技术处于中圈，业务和产品处在外圈。这“三圈六元素”是个互相依存并进行信息交流和能量转换的统一体，只有在共同作用的情况下，才能转变为现实的竞争力。其次，现代银行核心竞争力结构排列只是一种理论概括，有了这种概括才有可能设计不同的定性和定量指标，并进行不同竞争主体之间竞争能力的比较和判断。但值得注意的是特殊性，即每个现代银行核心竞争力的具体结构方式和特点，正是这种以一定结构竞争力形式表现出来的独特性、不可模仿性构成了独树一帜的核心竞争力。第三，现代银行依靠核心竞争力，通过业务产品和服务，实施争强取胜的竞争策略，压过竞争者，成为市场和客户的金融服务供应商。所以，第一、二圈的所有结构竞争力元素要围绕业务结构竞争力提供决策、人才、信息、技术等多方面支撑。最后，在竞争目标客户、业务产品创新、综合经营和全球化等方面，我国现代商业银行面临着新的更加严峻的竞争挑战。竞争提高效率，增加选择，促进发展。除了竞争，还会有合作，但只要竞争对手的属性没有改变；则竞争就是主要的，合作只是竞争的一种特殊表现形式。我国银行业要承担起责任和使命，立足自身，为提高中国银行业的国际竞争力而不懈努力。
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