高等学校发展战略研究
来源：岁月联盟
时间：2010-08-15
一、高等学校发展战略及其管理
（一）高等学校发展战略
1、战略的内涵
战略，是一个具有悠久的军事与外交术语。它通常是指在军事或对抗条件下，克敌制胜的谋略、智慧和。战术是正确地做事情的方法，战略是做正确的事情的谋划。在管领域，战略则具有五种涵义：(1)战略是一种统一、综合和相互连接的计划(Plan)，目的是保证企业或组织的基本目标的实现；(2)战略是一种针对具体竞争对手的策略或手法(Ploy);(3)战略是一种行动的方式或模式(Pattern);(4)战略是一种定位(Position);(5)战略是一种期望或看法。
2、高校发展战略的定义
对于经营与发展战略的定义，不同的学者从各自的角度出发有不同的理解，我们综合各种观点，借鉴企业战略的含义，对高等学校的发展战略给出以下描述：为了形成和维持竞争优势，谋求长期生存与发展，在外部环境和内部条件分析的基础上，以正确的指导思想，在对学校的主要发展目标，达成目标的途径、手段和实施步骤等方面的系统性的总体谋划。
3、高校发展战略的类型
高等学校经营与发展战略可以从不同角度进行分类：(1)从实施学校发展战略主体的角度来看，高校战略包括三个层次：母校层（学校集团）战略、事业层（分校或学院）战略及职能层（职能部门）战略。(2)从战略实施的时间长短来看，学校发展战略可以分为以下三种类型：短期战略（时间跨度在一年以内的战略，也可以称为战略计划）、中期战略（时间跨度在一年以上，五年以内的战略）、长期战略（时间跨度在五年以上）。一般来说，学校规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。(3)从学校发展战略功能的角度来看，学校战略大概可以划分为三种：增长型战略、稳定型战略、收缩（防御）型战略。(4)从获得竞争力和效益的基本手段来划分，学校最基本的行业竞争战略有三种类型：成本领先战略、差异领先战略、集中战略。(5)从目标市场的性质划分，学校发展战略又可以划分为两大类：一是国内市场发展战略，二是国际化发展战略。
4、高校发展战略的内容构成
一个完整的学校发展战略应当由以下几部分内容构成：(1)外部环境与内部条件分析；(2)明确的战略使命和目标；(3)业务范围与领域；(4)战略原则、方针与途径；(5)战略行为方式、对策与措施。
5、高校发展战略的特征
学校发展战略应具有以下特征：(1)全局性，即以学校的整体发展状况作为研究对象，是对学校经营与发展的总谋划；(2)长远性，即着眼于未来，立足于学校的长远利益；(3)竞争性，它是学校进行市场竞争的战略；(4)客观性，既体现企业目标又现实可行；(5)可调性，既要保持其稳定性，又必须具备适度弹性。
（二）高等学校的战略管理
1、战略管理的含义
我们从理论上可以这样定义战略管理：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与。企业的战略管理致力于对市场营销、财务、生产作业、研究与开发及机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。高等学校的战略管理也可以参照此定义来理解。因为从经济意义上讲，所有学校都是一个经济实体，或者说一所学校就是一个“公司”，学校作为“公司”，提供的服务就是教育。在国外大学上市发行股票是很普遍的现象。市场经济条件下，高校知识产品的生产也需要市场营销、成本核算、生产过程、研究开发、信息系统的综合管理，只不过具有区别于一般企业的自身特点而已。
2、战略管理的过程
高等学校的战略管理过程几乎与企业的战略管理等同。
(1)确立正确的指导思想。这是高校办学活动所依据的信仰、态度和价值观，即经营或办学理念；它构成了影响管理者决策的思维基准体系。(2)分析宏观与微观及行业竞争结构，以发现机会和威胁。(3)分析学校的资源，以识别自己的劣势和优势。(4)确定战略宗旨。大概应该包括这样一些内容：学校办学的目的；学校的经营范围；目标市场或目标顾客；学校的营运方式；学校成功所依据或者需要建立的竞争优势；学校所关注的利益团体；学校的自我要求和未来的社会形象。(5)规定学校战略目标。学校的目标一般包括以下五个方面的具体指标：资产利用的效率；管理效率；社会和市场竞争地位；教学、科研和管理创新；其他社会责任。从目标规定行为的角度来说，它对学校的发展具有非常重大的指导意义。(6)形成战略方案。包括：选择能够最佳地利用学校资源和环境机会的战略类型；划分战略阶段（步骤）；明确战略重点；制定战略对策；战略规划的平衡与评价等。
（三）高等学校发展需要战略管理
在现实的市场竞争中，战略管理的重要性越来越被人们所认识。今天，战略计划已经超出了工商企业的领域，包括政府机构、、教育组织在内，都在制定战略计划。面临新的形势和即将到来的竞争环境，21世纪我国高等学校要取得长足发展，必须重视发展战略的管理。
1、学校资源的有限性
学校资源的有限性决定了战略管理的重要性。由于没有任何学校拥有无限的资源，在相当长的时期内学校的发展将与特定的产品、市场、资源及能力相联系，也即必须依据已有的和可以利用的潜在资源与能力优势，选择自己所办专业、服务市场，以便能够生产出适应社会需求的、具有竞争力的知识产品。另一方面，为了满足学校长远发展和社会对人才需求变化的需要，学校也需要有计划地建设、整合、调整自己的资源。所有这些都需要用战略管理思想和理论进行谋划和决策。
2、市场形势将发生变化
由于中国国情和诸多历史因素所决定，我国高等学校在市场上长期处于主动状态。一直到今天，“卖方市场”的局面也没有完全改变。但是，高校管理者也必须看到：我国办学体制改革不断加快，高等学校办学规模迅速扩张，高校毕业生就业形势日益严峻，高考人数日益下降等诸多因素，其影响正日益显现、越来越大。高等学校面临的市场形势就像我国80年代末、90年代初的企业市场一样，正逐步向“买方市场”过渡，用不了多久，就会发生质的变化。在这一变化中，首先失去市场、进入“贫穷”状态的将是缺乏战略眼光和发展意识，办学水平低、产品质量差的高等学校。真正成功的则是那些未雨绸缪，具有战略观念、重视战略管理的先行者。
3、办法体制改革的要求
随着市场经济体制的建立和完善，尤其是WTO的加入，我国高校办学体制也必将逐步朝着社会化、市场化、产业化、多元化和国际化方向发展。高校办学体制将表现出更大的市场性、多元性和灵活性。国家单一渠道资金投入的办学体制将被多元化投资渠道所取代，合资办学、合作办学的多种模式将应运而生。在此情况下，只有深入分析和正确把握发展形势，重视发展战略的管理，才能抓住机遇，取得发展；如果没有战略观念，缺乏战略管理意识，看不到加入WTO将要给高等学校产生的影响，就有可能错失良好的发展机会。
4、市场竞争将日益激烈
随着高等教育的迅速发展和办学体制改革的深入，我国高等学校的市场竞争格局已经形成；公有制高等学校之间，公有制高校与民办高校及国外学校争夺生源市场和就业市场的现象也愈演愈烈。目前海外投资者正在抢滩我国的教育市场，继英国、加拿大等国的大学来我国南京、重庆等大城市举办招生展之后，2001年3月中旬，美国的30多所大学在北京争夺教育市场；2002年3月初，来自14个国家60多所院校和教育机构参展的国际高等教育巡回展，相继在北京、上海、青岛、西安、重庆等重点城市展开。随着WTO的加入和人们收入水平的提高，我国将会有越来越多的大中小学生在众多国外留学中介与宣传机构的帮助下涌出国门。近一两年，一些不注重市场需求变化，没有及时调整自己的办学方向和专业设置的学校，已经在招生生源和学生就业等方面出现了尴尬的局面。高等学校发展即将进入了市场化、品牌化的时代，在此形势下只有运用经营思想和理念，制定和实施好自己的发展战略，才能在未来激烈的竞争中脱颖而出。
二、高等学校发展战略的几个主要模式
由于篇幅所限，本文不可能对上述所列的经营与发展战略类型逐一进行分析。从战略管理的角度讲，上述战略类型有的属于总体经营战略、有的属于一般竞争战略，但由于它们的目的和效用都要落脚于学校的发展，因此我们在此都将其归属于发展战略。由此，可供高等学校选择的发展战略主要有：
（一）高等学校竞争发展战略模式
从学校经营和市场营销角度来看，高等学校与一般企业有所不同。主要体现在高校面临的是两个市场的服务和竞争：一是生源市场，二是就业市场。为了与国内外的同行在社会上争夺生源，学校需要通过优秀的办学水平、高质量的产品以及一系列的促销和推介活动，树立良好的社会形象，增强对考生的吸引力；还要树立服务意识，向学生提供高质量的教学和后勤服务活动，加强与学生及其相关群体的沟通，增强学生及其家庭的满意感。另外如果某个高校只顾获取生源和盲目招生，而不管自己毕业生的就业率和受社会欢迎的程度，忽略了社会需求，那么这个学校是没有长期的生源可言的，学校也就不能健康发展。
因此，高校不能只顾招生不管就业，一方面要以自己高质量的产品（毕业生），在就业市场占据有利的竞争地位；另一方面应当注重做好毕业生与需求单位之间的媒介服务工作，为双方接触和见面提供场所、创造机会、开拓渠道。除此之外，学校还应当加强对自己整体形象的促销，尽可能提高自己在国内外的知名度与美誉度，增强各类和组织对学校产品的认同和偏好。高等学校只有注重为两个市场提供服务，在两个市场上开展营销，树立起“两个上帝（顾客）”的经营理念，方能真正获取市场竞争优势。
高等学校具体的竞争战略有以下三种形式：
1、低成本竞争发展战略
低成本竞争发展战略，又叫成本领先战略。这一战略由美国哈佛大学教授、著名战略管理专家迈克尔·波特提出，其推广和普及是建立在规模和学习曲线（经验曲线）的概念之上的，整个战略目标是追求低于竞争对手的成本，但同时也不可忽视质量、服务、需求和其他方面的管理。这一被企业所广泛应用的竞争战略同样适应于高等学校。学校管理者们应当注重对办学成本的控制，如通过扩大规模实现规模效应，努力追求经验成本的降低，充分利用学校人力资源和设施资源，引入比价采购、招标采购制度，采取措施降低水电等物资的耗费等。目前由于市场竞争压力还不是很大，与企业相比不少公办高校的成本意识还比较淡薄，在成本管理上存有很大潜力和空间，只要针对学校具体情况采取有效措施实施成本领先战略，就可以节约出大笔资金用于学校发展，获取相应的竞争优势。
2、差异化竞争发展战略
高等学校的差异化竞争发展战略是指学校在行业中，选择用户视为重要的一种或几种特性，并且使自己在满足这些需要方面处于独一无二的竞争地位。高等学校要突出自己与竞争对手之间的差异性，主要有以下几种途径：一是塑造产品（毕业生）的差异性。即通过专业、课程设置以及办学过程与手段的改革与创新，使培养的学生适应社会需求的变化，在知识结构、心理素质、应变能力等方面具有明显的个性特征和差别优势。二是服务差异化。即通过为即将入校的高考生、在校生、应届毕业生以及社会用人单位提供优质的服务，塑造在行业中的差异化形象。三是人事差别化。即学校通过聘用、培养比竞争对手更优秀的员工，引进在行业内或国内外知名的教授、学科带头人，建立有利于吸引人才、用好人才、激励人才、培养人才的人力资源管理机制等，来赢得强大的竞争优势。作为知识经济时代的知识传播者与创造者的高等学校，必须重视通过人事差别化获取竞争优势。四是形象差异化。即学校通过自己的名称、标识、校训、环境、办学理念、学校文化等在顾客（考生和用人单位）和人们心目中树立与众不同的独特形象，培养顾客对学校品牌的忠诚，从而在竞争中取得优势。
3、集中化竞争发展战略
所谓集中化竞争发展战略，就是把学校的培养对象和顾客目标集中在某一类特定的群体或成员身上，充分集中和利用自己的优势资源为特定目标提供特定的服务。集中竞争发展战略又可以分为成本集中和差异化集中两种形式：高等学校着眼于特定市场取得成本优势的叫做成本集中，着眼于在特定市场上取得差异化优势的叫做差异化集中。由于目标广泛的竞争者可能在满足某个特定市场需要方面表现不利，因而实行集中战略的学校可以抓住未满足的需求，提供更好的服务，从而确立自己的竞争优势，获取高于平均水平的收益。这一战略适用于中小规模的高校或规模宏大的高校所属的学校、以及专业性较强的高校。
（二）高等学校总体发展战略模式
高等学校总体发展战略的具体模式有以下三种：
1、密集性发展战略
所谓高等学校的密集性发展战略，就是在学校现有资源和条件下，充分利用学校管理和办学资源的协同效应，实现学校发展的战略形式。这一战略主要有三种具体形式：(1)市场渗透。即通过营销措施，如增加广告宣传，加强人员推销以及降低收费价格等，吸引更多的顾客（生源），增加现有产品（毕业生）在现有就业市场上的就业率，以此实现学校发展的战略方式。(2)市场开发。通过努力扩大自己的生源市场和学生就业市场，如从地方市场扩展到全国市场，从国内市场扩展到国外市场等，从而促进学校扩张的战略方式。(3)产品开发。即在现有生源和就业市场上，按照市场需求通过改革办学方式和课程设置等手段，改进原有“产品”的质量水平和培养目标或增加新产品（新专业的毕业生），以此达到增加收益、促进发展的目的。
2、一体化发展战略
又称为整体或联合化发展战略，是学校有目的地将相互联系密切的办学经营活动纳入学校体系中，组成一个统一的办学组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的战略方式。如果学校所属行业的吸引力和增长潜力大，或实行一体化后可提高效率，提高收益能力和控制能力，则可以采取一体化增长战略。其具体形式有以下三种：(1)后向一体化。后向一体化战略的本来含义是指生产企业控制供应厂商，使供应和生产一体化，实行供产结合。对于高等学校来讲，如果从人才培养的产业链角度讲，后向一体化是指其向中小学方向的发展，如一些师范类高校利用其师资和教学资源发展附属小学和中学；一些高校与一些地方的重点高中或特色学校联盟建设自己的教学和生源基地等行为，如清华大学美术学院与青岛第六中学的联盟即属于此。如果单从高校的办学过程来看，其所办的印刷、餐饮、建设、维护、医疗等保障和供给部门和机构，由于增加了其管理链条，也属于后向一体化；但是如果从它们与产业的关联性来讲，则应当算作多元化或多角化发展的范畴。(2)前向一体化。前向一体化的原意是指企业向前控制分销系统，实现产销结合。对于高等学校来讲，像工科院校自办的实习工厂、科研成果转化的中试车间、兼作教师临床实践和学生学习的附属，普通高校所办的成人教育、硕士、博士生培养以及接受博士后、国内外访问者等后续教育均属于前向一体化发展。(3)横向一体化。即通过兼并或控制其他高等院校取得发展的战略模式。狭义的横向一体化发展战略是指对同类高校之间的兼并或控制行为，如医学类院校之间、师范类院校之间、类院校之间的相互兼并等；广义的横向一体化发展战略是指不同种类高校之间的兼并或控制行为，如近几年一些重点高校通过吸收师范、医学、农业等院校迅速实现了规模的扩张和向综合性大学的发展。这种一体化战略从学科和专业角度讲属于多元化战略，但从管理角度讲同属于教育业务范畴，所以我们将其视作一体化发展。学校实施一体化发展战略应当在办学要素上具有较大的协同性、互补性，能综合利用资源；要遵从自愿、从学校实际出发的原则，并应具有相应的办学和管理水平。
3、集团化发展战略
高等学校集团化发展战略亦称多角化或多元化发展战略，即向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，通过跨行业经营促进学校发展，实现教育产业与其他产业的相互支撑和良性互动。依据其风险大小和管理协同性高低，这一战略也有三种形式：(1)同心多角化。即学校利用现有技术和管理力量，发展与现有学科或专业有一定差异的新专业或新业务，吸引新顾客。如一些高校除了正常的学历教育外，还开展了对企业经理人员的培训、对自考人员的辅导、对社会单位的技术咨询等活动，扩大了自己的业务领域和服务对象。(2)横向多角化。为了稳定现有的顾客，发展与现有产品或主业无关的新业务。例如一般院校开办商场、宾馆、酒吧、美容店、医院等围绕现有顾客提供相关服务的经营项目；不但向有关单位提供毕业生，为保持良好关系还向其提供技术、管理咨询等智力支持与服务。(3)综合多角化。即高等学校依靠自己的智力和技术优势发展教育以外的产业，或将学校后勤、出版、设备、建筑等服务业进行股份制改造，形成“产学研”结合的教育产业集团的战略模式。目前我国的北京大学、清华大学、东北大学、华东交大、复旦大学等十几家高校校办企业已经踏入资本市场，筹集资金近500亿元，不仅大大促进了这些校办企业的发展，其良好盈利对于高校的发展也起到很大作用，另外这些校办企业还起到学校科技成果孵化器以及教学实践基地等作用。
（三）高等学校形象发展战略模式
高等学校的形象发展战略也叫品牌化发展战略，即通过提高学校知名度、美好度，树立良好的学校形象，以培养顾客忠诚度的发展战略。其目标是把学校办成国内外知名的名牌院校。正如企业形象能影响和决定其市场竞争力一样，良好形象也是高校的一笔巨大市场资源和无形资产，对于学校发展具有很大的影响力。一个知名高校品牌能够在国际上得到跨国公司和国际组织的认可，可以得到他们的巨额资助（如捐助机等教学设备、设立奖励或科研基金等），其毕业生在社会上受到用人单位欢迎并能得到较高的工资报酬，知名高校名牌也是吸引国内外优秀学子的强力磁石。伴随信息社会的全新概念，通过形象与品牌及其效应获取价值和利益的“形象与品牌经济”也应运而生，品牌经济、品牌社会等理念已日渐深入人心。不但物质产品要讲究品牌，精神产品也要讲究品牌，公司、学校、城市，甚至服务方式以及个人的言行举止、职业风范等也都要讲究品牌。高等学校形象化最具体的运作，首当其冲应该就是品牌化。因为，很大程度上品牌就是形象，品牌力就是形象力，而形象力是构成学校产品有效市场的员基本的前提和保障因素之一。
实施学校形象化发展战略，建设名牌高校，首先要做好基础性工作，如搞好校园的规划、绿化、美化、亮化，搞好水、电、气、通讯等方面的建设，美化校园环境、完善校园功能；其次要建设富有特色的优秀校园文化，包括的管理制度、文明的师生行为、先进的办学理念、求实的科学精神、优良的学风校风等；第三要培育和建设知名教授、知名学科、知名专业、知名实验室、知名校办企业等，这些因素能突出学校特色，对学校品牌起着重要的支撑作用；第四要树立沟通也是生产力的观念，广泛开展学校形象宣传工作。在对学校进行明确的、突出自身特点和优势的形象定位的基础上，综合运用广告、人员推销、公共关系、营业推广、新闻报道、互联网等策略和手段，来向世人开展宣传促销，从而让更多的人认识、了解、热爱我们的学校，吸引更多的人尤其是考生的亲朋好友来学校、考察、访问、参观，吸引国内外有识之士来学校工作、学习。吸引国内外企业为学校投资。高等学校的管院、经济学院等是巨大的管理资源，建设高校管理者们对其充分加以利用，可以从中选拔部分专家组成咨询与策划机构，结合学校具体情况就学校形象塑造问题进行系统研究和策划，把企业CI理论应用于学校形象战略上，全面设计自己的理念系统(MI)、视觉系统(VI)、行为系统(BI)以及讯息传达系统(OI)，全面导入CI——College
Identity System,以此动员全体师生共同参与学校的形象塑造，有效推动名牌学校建设。
（四）高等学校合作发展战略模式
所谓高等学校合作发展战略，即通过各种方式和层次的合作，实现高校发展社会化、国际化的战略模式。走合作发展的道路代表了21世纪高等教育的发展方向，有利于按照市场需求改革学科与专业设置，培养社会急需的建设人才；有利于知识与技术的创新和科技成果的转化；有利于高校实现资金投入社会化、市场化；有利于高校人才资源以及生源和就业市场的国际化，建设国际化大学。高等学校合作发展战略有多种合作形式和丰富的内容，以合作对象分，有国内合作发展战略和国际合作发展战略，每一种战略又可以分为学校与企业的合作、学校与研究单位的合作、学校与地方政府的合作以及学校之间的合作等；从合作内容上分，有人才培养方面的合作、科学研究方面的合作、校办产业方面的合作，生源与就业市场的合作、教学资源的共享等；从合作时间上分，有长期稳定的合作和短期临时的合作等；从合作形式上，有资产融合型、契约合作型、管理合作型等不同紧密程度的合作体。合作发展的基础是学校与合作方存在相互需求互惠互利的利益关系，其结果必须有利于双方共同发展。
高校的合作发展早在20世纪90年代就已经开始，如北京大学光华管理学院、青岛海洋大学（海尔）经贸学院、清华—COMPAQ培训中心、清华—松下电工联合实验室等都是校企结合的产物；校际联合主要是发掘高校潜力，实现优势互补，打破“小而全”的办学格局，实现资源共享或取得规模效应，如图书资料互借、试验设备互用、师资互聘、联合申报硕士和博士点、合作培养研究生、合作进行重大课题研究开发、联合创办科技企业等，近几年在不少大学和院校间发生的兼并与合并更使得高校间的联合走向了产权一体化的紧密层面。新世纪的中国高等学校应当继续积极主动地拓宽合作领域、扩大合作对象，创新合作方式、丰富合作内容，充分利用一切可以利用的国内外社会资源促进学校发展；尤其要重视和加强国际领域的合作，走国际化的发展道路。普通高等学校要像民办高校那样积极引进外资办学，通过中外合作，培养适应时代要求的国际化人才，在人才交流、师资培养、生源互换、科学研究等领域开展与先进国家高等学校、科研机构的合作。作为发展中国家的高校在合作中还能得到发达国家和国际机构的资金、设备等方面的支持与资助。值得注意的是，随着中国加入WTO和改革开放的日益深入，世界上越来越多的国家已经意识到了解、学习中国文化的重要性，有许多国外学生渴望到中国留学深造。中国高校应紧紧抓住这一机遇，通过国外合作院校或中介机构，积极宣传、促销、推介自己，以在国际上招收更多的学生到中国学习，以平衡因数额庞大的中国留学生漂洋过海而导致的几百亿资金逆差。笔者认为，努力创造条件，积极扩大招收国外留学生的规模是促进中国高校发展的重要举措，在这方面有眼光的高校管理者们应当“胆子再大一点、步子再快一点”，这样不但可以有利于自己学校的发展和档次提高，而且能刺激国家经济的发展。
三、实施高等学校发展战略的对策与思路
高等学校的管理者要领导学校取得长期稳定协调地发展，首先要深刻理解战略管理的内涵，遵循战略管理的科学程序，运用正确的战略思想和方针，制定出适合学校实际情况、市场变化、竞争需要的发展战略。但是学校战略最终都要转化为工作，一项有可能付诸实施的发展战略，要比一项原则上也许更高明但学校力所不能及的战略，能取得更好的成果。如何有效的实施好学校发展战略，决定着战略管理的成败。本文第一部分已对高校战略管理的内涵和过程作了介绍，第二部分也包含有战略实施的思路，在此只对实施战略应注意的问题和对策作简要论述。
（一）有效的沟通是成功进行战略实施的关键
学校当局及各个业务与职能部门都要向每位教职员工说明学校的发展规划、发展方向、发展目标、实现目标的进展及顾客和行业竞争者的状况。沟通越充分、目标越明确，员工的积极性就越高涨，凝聚力与执行力就越强。
（二）建立一个有能力贯彻实施战略计划的组织体系
如战略管理委员会、专门部、临时专门组织或聘请校内外专家组成咨询机构等，这是学校战略管理和实施的组织保证和行政保障系统。
（三）合理分配学校资源
将学校的主要资源和能力集中于学校发展的战略目标，依据发展目标调度、重整、运作学校资源，吸收、利用社会资源为战略实施提供人力物力保障和支撑。
（四）建立完善的激励机制
为实施确定的企业战略计划，高校管理当局应建立起有利于战略目标实现的激励与约束机制，以鼓励教职员工的正向行为，制约其负面行动。
（五）实行有效的战略领导
高校管理者要对战略目标进行空间和时间的分解，分阶段按步骤地组织战略实施工作；经常检查战略实施的效果，找出阻碍战略实施的因素和问题，采取行动改进战略的实施；如果内部条件和客观环境发生了很大变化，还应当及时对战略进行调整。
（六）发挥学校文化对战略实施的推进作用
企业文化是企业持续发展的不竭动力，优秀的学校文化也是高校发展和战略实施的巨大推动力。高校管理者应当在教职员工中提倡和树立发展、创新、求精、求实、团结、成才、报国等先进意识和观念，塑造优秀的学风、教风、校风和办学理念，以此指导学校发展战略的制定和实施。
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