浅谈如何使道桥项目井然有序的进行

摘要:本文主要针对如何使道桥项目的有序进展进行深入探讨。其中包括了选用项目经理、管理层次的合理，并且要高度关注施工前的准备工作从而进一步的提升施工人员的执行能力等,并加强道桥项目管理,实现项目的有效控制、井然有序的进行。
关键词:项目；控制；管理；措施；准备工作
        引言
　　随着社会经济的不断发展，近年来，我国道桥建设有了长足发展,国内市场正蓬勃向前发展,笔者根据自己多年作为建设方对工程施工承包人的管理经验,认为在当下有必要总结经验以期抛砖引玉。可控有效、进展有序是保证工程顺利进行、实现各项预期目标的前提条件,而如何才能实现项目的可控有效、进展有序,本文就此予以粗浅阐述。
        一、慎选项目经理
　　项目经理是一个工程项目经营、进行管理的责任者、动态管理的体现者、施工资源投入和优化的组织者、施工方案的最高决策者。权责高度集中,必然要求项目经理具备一定素质,才能驾驭项目,以免给国家、企业造成损失。因此,项目经理必须具备以下四个条件。
　　1.项目经理对项目认知的水平
　　项目一旦进场,作为项目经理首先要快速、认真的组织各部门深入、细致、全面、准确地了解诸如工程数量、设计图纸、地质情况、现场施工环境、水文气候环境、人文环境、重难点工程的节点、难点、建设单位、承包人公司总部对重难点工程的节点安排意见、重难点工程的图纸到位情况,项目经理必须直接、间接的掌握并围绕以上工程信息,决定施工需要防范的风险和必须准备的相关资源,如何组织安排,何时到位施工等等,都要心中有数。
　　2.分析矛盾、解决矛盾的水平
　　只有分析清楚事物的主要、次要矛盾,才能去解决主要矛盾,将事物推向前进,施工也是遵循这个道理的,项目经理必须具有这个水平,找准切入点,解决主要矛盾,将工程推向前进,即:1)解决重点工程、难点工程、工期控制性工程。2)处理好“二八”关系:是指项目刚进场,项目经理80%的精力要用在抓好对外协调,20%的精力用在对内处理问题上。工程正式开工后,要把80%的精力用在抓施工组织和现场管理,20%的精力用在对外协调。工程进入收尾阶段,要把80%的精力用来抓变更索赔和资金到位上,20%的精力用来处理收尾工程。
　　3.处理项目部与外界的关系
　　这是公共关系学科中的一种。项目部与外界之间的关系:项目部与参建方(业主、监理、设计)之间的关系、项目部与上级主管部门之间的关系、项目部与当地税务、财政、保险、政府、执法等部门之间的关系。只有处理好、理顺项目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进行,因为没有这些外界的支持、指导、协调、帮助,项目的施工势必走到孤立无援的绝境之中。
　　4.识人、选人和用人之道
　　苏轼曾说过:“治事不若治人,治人不若治法,治法不若治时。”任何管理归结起来就是四句话:摸透干部,用顺骨干,健全制度,提高素质。管理核心是对人的管理。这就要求项目经理必须学习和坚持科学的识人观、选人观和用人观,把握好人员配置的基本规律和特点,在性格上做到互补,在年龄结构上互补,在优势上互补,对公司推荐的相关人员不清楚的地方,要通过各种方式和途径予以咨询。
        二、项目管理结构要合理
        近年来,高速公路一个工程标段投资就达三四亿元,特别是伴随铁道和城市现代化片区综合改造升级建设高潮的到来,一个标段投资达数十亿元左右,模式尤其重要。像现在普遍的总部、片区、项目部(管理部)这种管理模式暴露出来的最大问题是运转效率不高,管理成本高。当然,并非指责总部管理太多,而是要具体情况具体分析,假定承包单位承接的建设任务一个标段就是几十千米,就要考虑总部权力下放或总部直属管理。总之,提倡扁平化管理,以提高管理效率和运行效率是必须坚持的原则。
        三、高度重视施工准备
　　1.要专人紧密沟通设计院
　　专人负责紧密沟通设计院,就是要与设计院保持经常性的沟通,加强与他们的互动,增进对他们的了解,建立深厚的友情,在设计施工图纸和提供图纸上,做到优先为我设计和为我服务,满足我们的施工需要。
　　2.要专人负责通电
　　及时通电满足供应,对于施工的正常开展非常重要,如高速公道建设,往往都是几家、十几家施工单位迫切需要供电。一旦供电部门的电力无法满足施工生产的需要,只有购买发电机发电,不但成本太高,而且难以满足施工生产的需要。项目一进场,必须把电力供应当作头等大事,项目主要负责人要亲自负责解决这个问题。