试析宽带薪酬问题的研究

    4管理成本上升。一方面，宽带的设计首先要在市场薪酬水平充分调研基拙上进行，要花费较大的人力、物力、财力来掌握市场薪酬水平资料，并在对其进行科学分析的基础上结合本企业的特点制定合适的薪酬结构，这无疑是一项浩大的工程。一般企业无力承担。习惯于自有薪酬文化的企业也不愿承担与改变。同时，企业每个薪酬等级中的薪酬浮动幅度宽泛，会使单个员工的工资控制点不精准，假如直线经理滥用薪酬决策权，可能会导致资源浪费或产生不会。再者，实际操作中也很难与市场薪酬水平对接，如果企业能够与市场对接并制定出更具竞争力的薪酬水平，将意味着付出比其竞争对手更高的人力资源成本。
    另一方面，在传统薪酬管理体系中，职位晋升是薪酬增加的前提，即薪酬增加具有内在自控机制，在固定时段内薪酬按一定规律适度增加，而宽带薪酬结构缺乏类似的严格增薪自动控制机制即无规则性，这是刚建立相关规则的企业不愿接受的。经验表明，宽带薪酬结构中，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。同时，在宽带薪酬体系中，员工的职位轮换、岗前培训机会增多，而企业用于这方面的支出也会增大。
    5.并不适用于所有的组织。宽带薪酬在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产效率并且通过变革来保持高度的竞争力。因此，他们希望通过一种更具有综合性、整合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发等。宽带薪酬的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。而国内许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，也从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下实行宽带薪酬不可能取得预期效果。
    三、解决宽带薪酬实施过程中问题的对策
    1企业应建立规范的绩效管理体系。只有在建立科学有效的绩效管理的基础上，宽带薪酬才能达到应有的效果。为此，企业应建立起一套科学、合理的考核标准，应建立起考核机构，在公平、会开、公正的原则下，运用各种科学的绩效管理方法，考核应及时，考核结果及时反馈，考核结果应与薪酬管理紧密联系起来。宽带薪酬下的绩效管理尤其重要的是，每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。只有这样绩效管理才能更好的为宽带薪酬服务，使其更好的发挥其长处。
    2.加强沟通。任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见。反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在本企业得到真正推行。
    3.对员工进行职业生涯规划。在员工已经对企业实施的宽带薪酬有了全面地了解和支持后，对其进行科学的职业生涯规划，可以有效的缓解晋升困难等问题，提高员工的满意度。通过时一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，可以发现所具有的潜质、优点和缺点，在此基础上，通过企业有针对性地培训，充分发挥个人的长处，努力克服弱项，挖掘潜在的能力，使之成为有用人才。职业生涯规划可以提高个人技能和知识，从而提高员工绩效水平，职业生涯规划有利于员工从对晋升的渴望转移到对技能和知识的追求上面来，但必须保证绩效水平与晋升挂钩，毕竟职业生涯规划是实现自己价值的平台。因此，职业生涯规划可以保证员工的稳定性。
    4.要做好任职资格及工资评级工作。人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡蔽率，既鼓励员工胃尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨。也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。
    5建立扁平式组织结构。直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。
    宽带薪酬在人力资源培养和维系企业竞争优势方面所具有越来越突出的重要，它更适应于现代企业管理制度，只要能够因地制宜的对其加以应用，一定能从中受益。