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论跨国企业海外投资的成功之道

来源：岁月联盟作者：鲁桐时间：2010-06-25

【内容提要】跨国经营已经成为的战略选择。制定合理的跨国经营战略是提高中国企业海外投资成功率的必要条件。要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。
【关键词】跨国公司；海外投资战略

三市场进入模式应遵循渐进性原则

    企业选定了目标市场之后就面临着以什么样的“市场进入”方式打入该国市场。企业可以选择的市场进入方式可分为贸易式进入、合同式进入和投资式进入，每一种进入方式包含若干子形式。上讲的市场进入战略一般是指企业初次进入每一市场所采取的战略或方式。从动态的角度看，企业在特定的时期和条件下以某种形式进入海外市场，经过若干年后，企业在当地的经营形态会随着经营环境和企业自身条件的变化而进行调整。
    制定海外市场进入战略，主要回答两大问题：一是“在哪里生产，到哪里销售”，即生产和销售活动的布局问题；二是“如何组织，如何管理”，即产销活动的控制问题。研究表明，跨国公司制定海外市场进入战略的方法主要有两大类：第一类是经济方法（the economic approach），第二类是企业战略方法(the business-strategy approach)。
    所谓市场进入战略的经济方法是根据企业自身的状况和外部经营环境，在不同的经济变量（如控制程度、成本、风险、收益等）中寻求的一种均衡状态。该方法强调对不同进入方式的成本比较，但没有考虑到各种市场进入方式对产品市场“竞争态势”的影响。企业选择进入方式时，还应考虑其他竞争因素。在很多情况下，企业选取某一进入方式，并不是因为其进入成本低，而是由于这种方式能最大限度地增强企业的竞争地位，从而获得垄断利润。因此，成本最低的进入方式未必能够带来最高利润和获得最大竞争优势。
    战略行为论从行业结构和进入壁垒的角度出发，主张选择最有利于增强企业在国外市场的竞争地位的进入方式。战略行为方法认为，由于企业经营的内部环境和外部环境受到一系列因素的影响而存在着不确定性，因此，企业在选择市场进入方式时，必须采取经验主义和实用主义。企业在进行海外投资前，应对所有的进入方式进行系统的评价。所比较的内容主要包括赢利贡献、投资风险和其他非赢利目标，然后对所有可能的方式进行比较，并排列出先后顺序。
    海外市场进入模式对企业跨国经营成功与否的影响是巨大的。无论采取什么方法，企业对进入模式的选择应遵循渐进性原则，从风险低、资源投入少的方式入手，逐步过渡到其他的经营方式，实现投入产出的最大化的长期目标。中国企业“走出去”应走渐进式的道路。这种渐进性主要体现在两方面：一是市场扩张的地理顺序，通常是本地市场→全国市场→海外相邻市场→全球市场；二是企业跨国经营方式的演变，最常见的类型是纯国内经营→通过中间商间接出口→直接出口→设立海外销售分部→建立海外生产基地。海外经营的风险毕竟高于国内经营，企业应以提高跨国经营的成功率为目标，避免盲目性。

四组织结构应与国际战略恰当匹配

    企业一旦确定了国际化发展战略，就面临战略如何执行的问题。在现实经济中，我们看到许多中国企业虽然明确了国际化战略的目标，但国际化发展却层层受阻，其中存在的一个共同问题是没有将组织结构和控制调整到与战略相匹配的状态。
钱德勒(Alfred D.Chandler)对美国大企业的成长进行了深入的研究，他得出的结论是，企业的扩张战略必须有相应的结构变化跟随。钱德勒关于组织结构跟随战略的论断被跨国公司的成长经历所证实。
    组织结构是有效战略实施过程中的重要组成部分。当组织结构与其他要素结合时，这种结构就能推动企业战略的有效实施。在经营中，形成一个能有效支持公司战略的组织结构是困难的。在多数情况下，企业更倾向于维持结构的现状，保持组织的惯性。
    许多跨国公司（如通用汽车公司、国际商用机器公司、飞利浦公司等）都采取地区分部组织结构。实际上，大部分产业不是在全球规模的层面上达到经济效益的最大化，而是在地区层面上实现效率优势。在地区分部结构下，一个突出特点是公司总部给它的地区分部下放了很大权力，地区总裁拥有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应所在国家或地区的特殊环境。同样，地区总裁也会将部分权力直接下放给具体国家的执行经理。地区（国别）市场对消费需求越大，地区下属的国家经理所获得的自主权就越大。这样做的主要好处是能够获得本地迅速反应的能力，而且使绝大部分经营活动在地区内不断“扩散”，并从一个地区市场“复制”到另一个地区市场。
    随着公司向多元化产业和业务的发展，国外产品种类的增加，生产经理的重要性随着公司所提供产品数量的增加而增强。许多大型跨国公司在组织结构上由地区分部结构向全球性产品分部结构转变。据研究，美国杜邦公司是在20世纪初第一个主要采用部门结构的公司，到20世纪70年代，《财富》杂志500强中有90%的公司已采取了产品部门结构。
    全球产品分部结构体现了垂直一体化的生产活动链，这是以全球市场统一配置资源的。在全球产品分部结构下，一些生产活动会被分散进行（如零部件加工和装配）而其他生产活动则集中进行（如研究与开发活动）。全球产品分部结构的灵活性体现在它能够根据劳动力成本、产品质量、经营环境、汇率风险等的变化迅速转移生产地点，特别是当竞争领域是以行业界限来划分时，可以清楚地确定竞争对手和竞争战略。

    在全球产品分部结构下，全球性的下属公司的运营并没有太大的自主权，它们只是全球组织中的一个组成部分，谈不上发挥独立的战略作用。在这种情况下，母公司和下属公司之间的协调就变得十分关键。由于全球化是公司战略的核心，下属公司在很大程度上被看做是供货的来源或销售部门。一旦产品进行了最终装配，就由母公司管理整个国际市场的营销。
    无论是全球产品分部结构还是地区分部结构都存在各自的优势和劣势。从优势的角度看，全球产品分部结构的好处是获得了更高的全球效率，而地区分部结构的好处在于使公司能够获得更高的当地反应能力和灵活性。全球产品分部结构最大的弱点是，随着时间的推移，下属公司越来越形成对母公司的依赖，母公司与下属公司的互动缺乏创造力，从而导致公司对市场的反应能力的限制。而地区结构最大的弱点在于，母公司在其自治的子公司施行支配性的战略时产生阻力和困难，从而会失去专业化分工带来的好处，最终将以效率的损失为代价。在不同的地区进行研究与开发、采购、营销和分配活动会加大生产和管理成本，而成本的增加给公司带来的负担有时是难以承受的。
    今后，跨国公司全球竞争战略下的组织结构进一步的方向是“混合型的跨国组织结构”或是“跨国结构”。该结构试图获得地区结构和全球化产品分部结构的优势，其本质上是一个运作网络，多个总部分布在不同国家。下属公司对本地产品有绝对的控制权，对某些全球化产品提供支持，并控制其他部分全球化产品。为了有效地运作，跨国公司强调广泛的水平联系、有效的沟通和最大限度的灵活性，使公司总部及其下属公司均能增强对竞争的反应能力。
    可见，地区结构适合于多国家战略，而产品结构适合于全球战略。20世纪90年代以来，随着互联网的广泛应用，网络的功效对商业模式和组织的传统形式提出了挑战。公司的商业活动如购买、销售和服务等越来越多地通过方式实现。电子商务的发展使得公司可以直接与遥远的公司进行协调，而不需要大量的海外资产。网络大大降低了交易成本，并提供了强大的便利性。为了迎接新技术革命带来的挑战，越来越多的跨国公司（如可口可乐、麦当劳、沃尔玛等）正在试验“跨国网络结构”。在这一结构下，总部更加明显地关注建立和维持世界级的工序，这些工序和运营工序的“技巧”将有偿卖给海外分公司。总部再通过网络联系来监控和控制分公司。监控对保护公司质量上的声誉十分关键。例如，麦当劳通过网络跟踪遍布全球116个国家的24 500个餐馆的各种烤肉的温度。网络技术使全球性的监控管理成为可能。
    进入21世纪，许多跨国公司为了适应全球化和技术变革给企业带来的挑战，试图发展一种“无缝组织”。无缝结构建立在打破组织内部障碍的基础上。由于正式的组织结构促成了总部与下属公司、公司与供应商和客户之间的障碍，这些障碍造成了生产低效率，阻碍了学习，使公司对外部环境的反应力降低。发展“无缝组织”就是为了扫除这些障碍，最大限度地为顾客服务并实现价值。总之，公司如何组织其经营活动（研究与开发、生产、营销、服务）通常决定着公司的成败。国际战略和组织结构的恰当匹配能推动企业在全球业务的有效合作和控制，而正确地处理企业组织问题是有效执行战略的关键。
    综上所述，确定恰当的国际竞争战略，在明确经营目标的条件下选择合适的目标市场，并以相应的进入方式进行跨国经营，最终使公司的组织结构调整到与跨国经营战略最匹配的状态，构成了企业成功实施国际战略的几个关键环节。企业实施“走出去”战略应高度重视上述环节，在实践中不断摸索经验，使更多的中国企业成长为有国际竞争力的跨国公司。