论政府组织中的支持关系
内容摘要：美国行为家伦西斯·李克特认为在一个高效运营的组织中存在着一种上下级之间的支持关系。这种支持关系理论是建立在每个人都希望自己对于组织具有某种价值的假设基础之上的。政府组织中的支持关系对于提高政府组织的绩效具有重要意义。本文通过分析李克特支持关系思想的内涵，探讨政府组织中的支持关系对提高政府组织绩效的意义，并从领导者角色重新定位、组织结构适应性变革两个关键问题入手，提出建立政府组织中支持关系的基本对策。
关键词：政府支持关系组织绩效
美国现代行为科学家伦西斯·李克特（Rensis Likert）通过对处于高效运营中的的研究，提出了支持关系理论。基于这一理论的研究，目前主要集中在工商管理领域，在行政管理领域的研究还很少。笔者试图在本文中对政府组织中的支持关系作以讨论。
支持关系的含义
李克特的支持关系思想的内涵是：“领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值”。
这里的支持，是指处于组织环境中的职工通过工作交往所感受和体验到的领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值，进而支持领导和同事的工作，支持组织目标的实现。这里的领导和同事是“支持性”的，这样的环境也就是“支持性”的。图1直观地表示了这种支持关系，即支持是多维的，互动的。
内部具有良好支持关系的组织可以称之为“支持性组织”。通常具有以下特征：第一，组织的领导者从让员工认识自我价值出发，鼓励组织成员不断进步，并及时予以表扬，使员工获得成就感；让员工承担更大的责任和权力，使员工能够充分发挥探索和创新精神，从而实现自我价值；让员工有安全感，享受满意的福利和保障，无后顾之忧，安心工作。第二，组织成员对待工作、对待组织的目标态度积极，与上级和其他成员相互信任，协调配合。第三，组织是一个由互相联结的多个工作集体组成的有效系统，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和集体意识。第四，对员工的考核以工作集体为主，考核的目的不是单纯用作监督和控制，更主要的是用于员工自我导向。第五，组织内有运转灵活的信息沟通渠道，上情下达和下情上达畅通，员工愿与他人分享信息。第六，具有良好的支持关系的组织通常都具有较高的组织绩效。
分析李克特的支持关系理论不难看出：支持关系是建立在每个人都希望自己对于组织具有某种价值的假设基础之上，因而要形成组织的支持环境，关键就在于使其成员的这种希望得到尽可能充分的满足。
支持关系对政府组织绩效的意义
李克特提出的支持关系理论虽然基于高效运营的企业研究，但对于建立高效的政府组织同样具有重要的指导意义。
政府组织是以实现公共利益为目标的组织，它拥有公共权力，负有公共责任，以提供公共产品和服务、管理公共事务为基本职能的组织。政府组织的管理目标是实现公共利益，政府组织的工作绩效与广大人民群众的利益息息相关，因而提高政府组织的工作绩效尤为重要。
然而，我国的政府组织由于受传统科层制结构的影响，使得组织内部权力等级分明、工作范围和责任界线清楚，基本上是“一对一”的上下级关系，由一把手领导负责全面工作，其他副手和下级分管所辖范围的工作，组织成员个人也是各司其职、各负其责。这种管理方式曾经对提高组织绩效起到过积极作用。
随着时代的和组织内部人员能力和素质的提高，人们自我价值实现的需求较之以往更加强烈。这些因素的变化，使得科层制组织结构和传统管理方式的负效应日益显现出来。主要表现为：一些部门的领导者站在小单位的立场上，争局部利益而不顾整体效果；个别人为个人提升对领导察言观色，阿谀奉承；各部门人员之间缺乏合作精神，有意排斥和防范，甚至互相拆台；组织内出现信息传递阻滞和失真，等等。种种弊端导致组织管理低效或无效，甚至损害公众的利益。这种现象可以称之为行政管理失效。现实中这种行政管理失效的现象也确实存在。例如，由安徽省原副省长王怀忠贪污受贿案引出了安徽省阜阳市建世界最大动物园计划成为半截子工程和投资数亿元的大机场工程劳民伤财，建成后远远没有收到预期的效益和社会效益这样的行政管理失效的事件。事实上，这种依小团体或个人需要盲目实施“形象工程”，而损害国家和百姓利益的现象绝非仅有。这样的一些事件不仅给公众利益造成巨大损失，更使政府组织的公信力遭到了严重破坏。可见，政府组织借鉴高效企业的管理经验，建立政府组织中的支持关系，对于推进行政管理体制改革，改善和提高政府组织管理效益具有重要意义。
建立政府组织支持关系应解决的关键问题
要真正建立起政府组织的支持关系，必须实现组织结构和领导方式两个方面的根本变革。这是重大的课题，本文仅做初步探讨。
（一）领导者角色的重新定位
支持关系的核心是每个人都希望自己对于组织具有某种价值。这种希望能否满足主要来自于上级对自己工作的评价。而上级能否对下级做出正确评价，与上级能否正确地自我定位有着直接的、必然的联系。通过对李克特支持关系理论的分析可以看出，支持关系形成的关键在于领导对下级的支持。传统观念上，领导者通常都希望得到下级的支持，并且认为这种支持源于组织的职能权力。很少有人真正认识到来自于下级的支持只能是上级对下级支持的结果。由此可见，作为政府组织的各级领导者，要获得下级真心实意的支持，则必须重新进行自我定位。以下几个角色转变是领导者应该努力做到的：
1.组织领导者不仅是权力的承载者，更是责任的承载者。既要对组织负责，也要对下级负责。必须身体力行，随时准备为下级提供支持和帮助。办不到时要对下级做清晰的解释。
2.领导者是下级的同事、同学。任何一个下级都可能是上级最好的参谋，尤其是决策时，上下级之间更是一种同学关系。
3.领导者是下级自我价值的发掘者。每个下级对组织来说都具有重要的价值。上级应完全信任他们的能力、干劲和诚实，努力找到和挖掘他们的长处并使之充分发挥出来。
4.领导者是下级自我价值实现的见证者。领导者要盯住下级的成绩，及时地论功行赏。下属遇到困难或不能胜任时，则尽力帮助或重新安排其职位。
5.领导者应是从善如流的人。领导者应乐于与高水平的下级共事并让他们承担更重要的权力和责任。
（二）组织结构的适应性变革
要建立起政府组织内部的支持关系，最重要的是在政府组织结构的适应性变革中，始终以服务社会公众、增进公共利益为宗旨，并且牢牢把握住一条信念：组织应该是由多个内聚力强、运转灵活、善于协作和富有绩效的工作集体构成的一个系统，组织成员分布在一个个这样的工作集体之中而发挥作用。也就是说，组织结构系统基础单元的设立原则应该是突出集体绩效而不是强调个人功劳。
基于上述变革理念的组织模式可有以下几种：以公众的服务请求为“终端”，构成柔性服务链；以“项目团队”或“簇群组织”为基础单元构成“虚拟组织”；设置“双重（多重）身份成员”把各个工作集体联结起来，双重（多重）身份成员是指某一部门的领导者或成员同时是其他工作集体或项目团队的成员；设置各种长期或临时的跨部门、跨基层单位的工作委员会或工作组，从而把组织联结起来。
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